战略管理案例分析2016 (1).docVIP

PAGE \* MERGEFORMAT 64 案例1 腾讯何时撞百度 案例学习目标 通过本章案例的学习和分析，需要掌握的知识要点和达到的能力： （1）理解什么是战略及战略管理； （2）解释企业战略管理的作用； （3）了解企业核心能力、核心资源的涵义； （4）了解企业同心多元化战略； （5）把握企业战略转型和创新的时机。 案例摘要 本案例介绍了腾讯公司目前的财务状况和在各个市场领域中所处的竞争地位，提出了腾讯开展多元化经营战略的核心价值基础；通过分析腾讯公司目前不惜血本地在互联网市场上所采取的一系列营销活动，可以看出腾讯公司正在努力试图进入新的市场领域，获取更多的细分市场客户，占领更高的市场份额，其战略转型势在必行，并且腾讯的高层对企业愿景也进行了更细致的划分，从而为腾讯公司在互联网领域的主动性扩张战略定好基调，腾讯与百度在互联网领域的激烈竞争也日益值得期待。 案例基本资料 腾讯何时撞百度 种种迹象表明，腾讯的多元化进程要变被动为主动了，而其竞争对手也将随之发生变化。 伴随着新的季报出台，腾讯控股有限公司（0700.HK）拥有的很多数字已经开始让互联网从业者感到“恐怖”了。 截至今年第一季度，腾讯的IM（即时通信）注册账户数为5.979亿个，活跃账户数达2.537亿个（据CNNIC调查2006年中国网民的数量为1.37亿），最高同时在线用户数2850万，QQ游戏门户最高同时在线数316万，互联网增值服务付费包月用户数1500万，移动增值服务付费包月用户数1020万，QQ.com的流量居全国第一。 这些“恐怖”的数字也将腾讯这家公司直接送上了中国互联网第一的宝座，成为最赚钱的网络公司。 今年第一季度，腾讯的收入达到了人民币7.731亿元（合1亿美元），毛利率高达69.3%，毛利为5.355亿元。“腾讯是中国最大的休闲游戏社区！腾讯是中国最大的门户！腾讯是最有前途的Web2.0企业！”在很多人看来，腾讯将是中国最多元化的互联网企业，而这种多元化的过程，也意味着这只可爱的企鹅迟早要变得凶猛起来。 最黏的企业 如果把腾讯第一季度的这些收入拆分开来，就可以发现，在目前中国互联网最主要的三大收入来源里，腾讯虽然多元，但与其他公司相比还并未在各个领域独占鳌头。在移动及电信增值业务（SP）中，腾讯的收入为1.965亿元，位列空中网之后排第二；在网络游戏收入中，腾讯的收入是1.412亿元，排在盛大、网易、第九城市之后；在广告收入上，腾讯品牌广告的进账是7410万元，这个收入远远落后于新浪与搜狐，而采用Google技术的搜索引擎搜搜为腾讯带来的中小企业广告额与百度相比，基本上可以忽略不计。 不过，腾讯剩下的3亿多元收入来自其他互联网公司都没有的业务，这项业务被腾讯称作互联网增值服务，包括QQ秀、Qzone、QQ宠物、QQ会员等等，简单地说就是腾讯通过IM工具激发出用户自我表现与娱乐的欲望后用户所购买的虚拟物品。这一块的收入可以说是腾讯自己的专属领域，是别的互联网公司基本上无法撼动的。在增长上，此类收益已经趋于平稳，在近一年里这个数值基本上维持不变。 对腾讯来说，以IM工具为依托获得的互联网增值服务的收入是他们的一个牢不可破的“根据地”。IM工具相比电子邮件、资讯服务等，其最大的优势就是即时双向的互动，通过IM实现的是人与人的互动，而电子邮件、资讯服务等只不过是人与机器的交流。当人与人的互动在数量上累积到一定程度时，社区就形成了。而社区中的个体也必然对承载交流沟通功能的工具IM产生极强的依赖，这也就形成了用户对IM工具的黏性。另外，IM还具有另外一个优势，就是它做到了对个体的锁定，腾讯对每一个用户是有单独的账号与之捆绑的，其行为数据很容易被记录。 IM的这些特性使其成为了用户黏度最大的工具，而腾讯也成为了中国互联网上最“黏”的企业。当腾讯以这个黏性工具为中心加入一些商业化的功能的时候，腾讯的互联网增值服务也就顺理成章地产生了。尽管那些QQ虚拟形象、机器宠物看起来是些微不足道的小玩意，但是当自组织的规模形成的时候，产生的收入依然庞大。同样，QQ具有的这个黏性也是腾讯多元化收入的基础，以QQ这个桌面软件为平台，再扩展其他领域服务的成本就会大为降低，这也是腾讯在业务单项上二流，综合超一流的逻辑。 随着腾迅对自己核心价值的认识越来越清晰，在看紧家门的同时，腾讯已经悄悄地四处出击。从2003年至今，腾讯就开始在游戏、资讯、电子商务、第三方支付上布下了暗哨，那时低调务实的腾讯CEO马化腾的初衷还只是“不能给对手留下无竞争的发展空间”，秉承的是“人不犯我我不犯人”守护策略，如今几年过去了，原来布下的暗哨开始成了进攻的堡垒，现在的腾讯表现出来的，也已经没有以前的“温良恭俭让”了。 长牙的企鹅 今年第一季度，腾讯广告收入比上一季度下滑了9.1%，但这并不表明腾