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公立医院绩效管理改革与完善对策研究 　　摘要：2009年我国新一轮医改重点提出要推进公立医院改革试点，提高医疗服务水平，努力解决群众“看好病”问题。公立医院在当地发挥主力军作用，由于资源局限，看病难、住院难、手术难问题一直较为突出。如何加强公立医院绩效管理，激励医务人员延长工作时间、提高工作效率、最大限度满足患者多层次就医需求，成为医院管理层最为关注的问题。本文对公立医院绩效管理改革与完善的对策展开探讨，探索符合新医改精神的公立医院绩效管理模式。 　　关键词：公立医院 绩效管理 综合目标管理 　　一、公立医院绩效管理的发展历程与弊端 　　（一）发展历程 　　自1992年《关于深化卫生改革的几点意见》颁布以来，我国公立医院绩效管理经历了如下三个发展阶段： 　　第一阶段，以提高经济效益为主导（1992-2004年）。公立医院开始意识到经营管理和人力资源的重要性，尝试在医院管理体制和经营模式上进行改革，将人力资源作为现代医院管理的核心内容，并尝试员工绩效考核。 　　第二阶段，以加强医院系统管理和综合协调为主导（2005-2008年）。公立医院绩效管理逐渐由对经济效益的关注转移到对社会效益和让病人满意的关注，从对医疗服务质量和资源利用的关注转移到对病人需求和服务结果的关注。 　　第三阶段，以提高总体运营水平和促进可持续发展为主导（2009至今）。公立医院开始进行人事制度改革，推行岗位管理制和聘用制，不断完善分配激励机制，实行综合绩效考核和岗位绩效工资制度来充分调动医务人员的工作热情。 　　（二）公立医院绩效管理的弊端 　　第一，员工绩效实施参与度不高。近年来公立医院已逐渐认识到绩效管理的重要性，但多数医务人员认为绩效考核是由医院自上而下设定的，员工只能被动接受，没有参与的权利，员工认为绩效考核是人力资源部门的事情，不积极配合致使考核流于形式。 　　第二，绩效考核指标针对性不强。在我国公立医院划归为公益性单位，被要求执行一定的人事考核制度，即不论是管理层、专家，还是医生、护士，均采用“德能勤绩”等方面的考核内容和标准，绩效考核缺乏差异性和针对性，无法发挥实效。 　　第三，绩效管理体系需进一步完善。绩效管理是一个完整的过程，目前多数公立医院绩效管理都不成体系，仅注重绩效计划和绩效考核，缺少对绩效控制和绩效反馈的重视，考核结果只用于员工评奖评优和薪资福利发放，忽视考核过程管理，未能将考核结果应用于员工激励和成长。 　　二、公立医院绩效管理改革与完善对策 　　（一）构建绩效管理闭环体系 　　绩效计划将公立医院的长期战略目标逐层分解，明确各绩效主体在改革管理中的工作目标和衡量标准，由管理者和员工共同制定。管理层在绩效监控过程中要对员工进行实时指导和绩效沟通，收集有效的绩效信息，把握绩效计划的阶段完成情况，并适当调整绩效计划，确保绩效目标实现。医院应成立绩效考核小组，制定考核实施方案，对考核的周期、要求、方法和指标等进行明确的规定，使整个绩效考核有章可循。绩效面谈是绩效反馈的主要形式，绩效面谈应让员工认识到工作中存在的不足，明确工作提升方向和措施。 　　（二）制定绩效考核具体措施 　　建立综合目标管理责任制。建立院科二级综合目标管理责任制，成立由院长任组长的综合目标管理委员会，下设办公室，由分管副院长任办公室主任，财务科负责综合目标管理的具体工作，各责任科室设核算员，负责本科室综合目标管理与科室成本核算的具体工作。综合目标管理办公室下设工作小组，由办公室、财务科、人事科、医务科等职能科室负责人组成，负责拟定或调整绩效管理方案，提交综合目标管理委员会批准和职代会通过后执行。 　　明确综合目标考核内容。公立医院综合目标考核包括年度综合考核、月度基本工作量与成本控制考核，另外设置超额工作量单项奖励，考核结果与绩效工资分配、年度评先评优工作挂钩。 　　年度考核。采用“平衡计分”原理，从财务、客户（患者）、内部流程、学习与创新四方面出发，建立以基本工作量、工作质量、病人满意度和成本控制为内容的综合目标管理体系。分科室筛选关键指标（每大项考核指标5-7项）;明确考核标准，考核总分100分，其中工作量及成本管理40分（财务），工作质量与工作流程35分（业务），学科建设与人才培养15分（学习与创新），医德医风与服务对象满意度10分（客户）;科室进行综合评价，计算总得分，考核级别按科室类别和总得分排名，分为AAA级、AA级、A级和B级四个等级，按不同的标准分别对科主任、护士长和其他人员进行奖励。 　　月度考核。主要考核科室当月基本工作量完成情况和成本管理情况，实行按基本工作量计算当月绩效工资。依据“目标成本法”理念，通过制定各科室的目标收费水平、目标工作量，计算科室的目标成本和目标收支结余，鼓励科室通过增加工作量、提高工作