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关于大宗商品运营集中管理思考 　　摘要：2006年国资委发布《中央企业全面风险管理指引》，五部委陆续联合发布《企业内部控制基本规范》以及配套指引，由于普遍认识不够，在企业中推动有限。金融危机以来，大宗商品行业事件频发，问题不断，各路企业猛然醒悟，纷纷成立相应机构，风控成为当下的热名词。大宗商品特征是量大，价值高，在世界经济低迷、市场需求萎缩的局面下，如何从根本上有效防范经营风险，推动企业持续健康稳定地发展。本文将以大宗货物贸易为主业的Z集团为实例进行深入分析与探讨。 　　关键词：项目分析 项目组建 企业管理 　　一、目前现状 　　（1）合同的谈判、签订和执行为同一部门甚至为同一人，不符合不相容岗位相分离的管理原则，存在合同履行失控的风险，各类潜在舞弊风险也很大。 　　（2）业务部门拥有着市场部，采购部、销售部、运营部，仓储物流部，客户服务部等众多组织的职能，权责关系不清晰；承担着贸易链条全流程的运营管理服务，业务人员很多时间用在跟踪处理具体事务上面，很多精力淹没在日常工作中，投入到业务开拓的时间和精力不足。 　　（3）业务人员定位不够清晰，分工界限不明显，营销人员偏少，跟单、运维人员偏多。在部门大锅饭、公司大平台上，部分业务员未能真正体现自身价值，独立开展业务的能力不足，有些员工满足于现状，放松对业务本身钻研学习的精神，误认为业务开拓就是搞关系、拉订单，忽略了提高经营的核心竞争力。 　　（4）部分员工没有表现出相应岗位所需的素质要求，因分工不同，并非能力、贡献大小引起的收入差距，造成业务人员高人一等的错误认识，后台人员盲目希望转向一线业务来提高待遇，而忽略了本身与岗位的匹配。 　　（5）因部门的不同业绩，而非工作量的不同，造成工作性质相同的内勤岗位收入不同，导致分配不公，员工都希望到效益好，待遇高的部门或岗位。 　　（6）业务部门仓储运输相对独立，各自根据需求自行开发、结算，未能有效整合和共享物流资源。 　　二、改革设想 　　组建运营管理中心，通过运营集中管理，充分解放一线业务部门，加强合同执行过程控制，实现业务经营的流程化管理。 　　三、机构职能划分展望 　　账务部：会计核算，外部报表，资金管理→资金流 　　风控部：风险控制→事中跟踪管理 　　监审部：监督审计→事后监督审计 　　四、岗位设置 　　五、组织性质 　　运营管理中心是与其他机构平行的独立部门，按照公司内控制度开展工作，是业务部门和管理部门之间的纽带部门，是业务合同的执行部门，是售后服务的牵头部门，也是经营情况的分析部门。根据流程化管理的成熟度，运营管理中心可以再进一步进行职能分拆为数据中心、物流中心、客服中心。 　　六、职能描述和岗位分工 　　（一）数据管理部 　　（1）职能描述 　　数据处理部是以ERP系统为主要工作平台，负责合同执行的信息处理，具体包含合同数据录入、数据分析、异常反馈等职责。 　　（2）岗位分工 　　部门负责人：部门工作指导及管理、异常处理、对外单据审核，经营分析上报。 　　采购数据岗：负责采购合同的录入、推生付款申请单、入库单审核，核查进项发票推生应付单，填写采购合同执行情况表及归档，采购合同结算，采购费用发票录入、分摊及付款。小组人员互审采购工作流单据。 　　销售数据岗：负责销售合同的录入、推生收款单、出库单审核，应收单，填写销售合同执行情况表及归档，销售合同结算，其他应付单录入及付款。小组人员互审销售工作流。 　　库存数据岗：采购入库单，销售出库单，内部调拨出入库、其他出入库（合理损耗及磅差处理、盘点盈亏）。 　　（二）数据管理部 　　（1）职能描述 　　物流管理部负责组织招、邀标，选择合适的物流供应商；对物流供应商进行考核，优胜劣汰。不断开发、整合和优化物流资源。负责存货的账实核对和巡查管理，保障公司存货资产的安全；实物出入库管理；为客户提供物流配送服务，具备采购自提的调度能力；物流费用结算；组织售后服务等工作 　　（2）岗位分工 　　负责人：部门工作指导及管理，组织物流招投标及考核，审核物流费用。 　　操作岗：负责日常出入库、物流配送调度、仓库对账、物流费用结算等具体操作。 　　外勤岗：负责日常仓库巡查、现场物流服务监督、车站港口码头作业、货代船代业务、售后服务（含质保、质量异议处理、计量异议处理、货损索赔）等具体事务。 　　七、运营集中管理的必要性 　　社会分工精细化、服务质量精细化是对现代管理的必然要求，组建运营管理中心是集团实现精细化管理目标的必经阶段。 　　（1）通过改革，完善内部运营模式，理顺动态运作体系、强化风险控制和管理；加强合同执行全过程的可视化，提高业务受控程度。 　　（2）通过机构改革，组织分工更加明确，职责更加清晰，日常的基本业务交给规