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关于绩效管理工作思考 　　山西焦化集团有限公司是一个对煤进行深加工，集?煤、洗煤、炼焦、化工、化肥、水泥和投资网络科技等为一体的国有大型企业。是国务院确定的52。户国家重点企业和山西省重点发展的优势企业之一。 　　 　　一、实施绩效管理前公司的现状 　　 　　近年来，山西焦化的产业规模及产业结构不断发展，对公司现有管理模式及员工都产生了深刻的影响。对于企业而言，企业结构发生了根本性的变化，管理者的管理幅度及管理层次发生了变化，这就意味着要承担更重的责任和义务，同时，变化的环境要求公司建立员工的职业发展通道，让员工拥有更多的发展机会和广阔的发展空间实现个人的价值。因此，企业就不能延用以往的经验对员工实行优胜劣汰，而必需建立客观、公平、公正、公开的绩效考核管理体系。从而，留下忠实、富有责任感的员工，实现公司的可持续发展，达到公司目标和员工个人发展的平衡。解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。 　　1　公司对市场的反应敏感度欠佳，各部门协调、沟通能力差，导致在市场变动时期生产经营被动、利益受损 　　由于长期受计划经济及行业性质的影响，企业对最新的市场信息不能及时收集，收集回的信息不能及时反馈到有关部门，即使反馈回来也不能有效消化，及时转化为指导生产经营的措施。从该企业目前的运行情况来看，内部管理与外部协调互为独立，外部市场的各种有效信息不能与企业内部职能管理部门及时共享，互通有无。内部各部门之间也存在相互推诿的现象，不能以事为流程进行协调与沟通。 　　2　客户关系管理处于管理真空状态，不能有效地规避市场风险 　　经营部门管理水平的高低，将直接决定着公司的经营成果。多年来，该企业的经营系统仍然处于传统的经营管理模式，管理中存在着诸多弊病，尤其是客户关系管理处于管理真空状态，存在着一定的市场风险。对经营部门的考核仍然是货款回收、销售额等指标的事后控制。不能有效在外部市场发生变动的情况下，及时调整经营策略，降低经营风险。 　　3　人力资源管理落后，员工的积极性未能得到有效提高，创新潜未被激发出来 　　一直以来，很多企业缺乏支持战略实现的长期人力资源规划，一些管理制度与目前企业的发展不相适宜，整体上缺乏一套科学的管理制度和管理工具；员工与企业的利益基本上不相关，缺乏把工作做好的最基本的利益冲动。在设定公司薪酬制度时，出现了“一刀切”的现象。尤其在管理部门，所有的岗位都设定为相同的层次，这不利于充分调动员工的积极性。同时，在一些重要的职能管理部门中，员工的薪酬不能根据知识的层次和工作的能力进行设定，而是通过员工在管理岗位的年限进行评定薪酬，这其实仍然是一种变相的论资排辈，仍然不能有效地激发员工的工作积极性、主动性和创造性。 　　企业未建立良好的人力资源环境，没有把自身置身于社会市场经济竞争环境中。不仅使公司的千部、员工对前途未卜的改革产生迷茫和恐慌，也使公司优秀干部员工发挥潜力、锐意进取的动力大大降低，使得专业人才外流。真正懂经营、会管理、勇于开拓，敢于创新的高素质人才更是风毛麟角。 　　 　　二、实施绩效管理的特点 　　 　　2007年8月，山西焦化企管部以公司领导提出的“标准化工作，精细化管理”的理念为指导，以平衡计分卡的理论为依据，以公司生产经营综合计划数据、质监中心的分析化验数据及市场信息部的购销产品定价数据为“三个支点”。在全公司推行了绩效管理。 　　1　以制度为准绳，制定可行的考核标准 　　制度是企业的纲，制度是实施标准化管理的前提。为确保绩效考核的顺利推进，一是制定了《公司厂部级单位综合绩效考核办法》、《股份公司绩效考核办法》、《绩效考核现场检查办法》、《绩效考核员工作流程及办法》，作为公司绩效考核的基本制度；二是通过对各单位工作职责的分析，将各单位划分为生产及生产保障两个系统，把公司28个部(处)室划分为经营部门、专业化管理部门及一般行政管理部门；三是通过与各部(处)室的有效沟通与协商，确定了各单位的关键绩效指标(KPI)，制定与28个部(处)室的绩效考核管理办法及细则。 　　2　日常现场检查与月初绩效总结相结合 　　山西焦化的绩效考核采取日常现场检查与月初绩效总结相结合的检查方式，对各项工作实行事前、事中，事后控制，确保各单位月度工作目标的实现。日常的检查主要是对各单位在生产经营过程中管理能力、执行能力、现场管理状况的检查。同时，对各单位日常工作中出现的问题，由各专业管理部门现场进行协调解决，提高工作效率，提升公司执行力。月初绩效总结是对月度各项生产经营指标及任务完成情况的评价 是对单位工作业绩及各级领导千部综合绩效考评的依据。 　　3　定量指标与定性指标相结合，进步项指标与日常项指标相结合 　　绩效考核中，主要是以定量指标为主，但公司职能部门不能以单纯的定