薪酬设计360度反馈而不是考核.docVIP

360度反馈而不是考核 提到360度，很多人的脑海中就会出现考核的场景，一群人围坐在会议桌前填表打分，心情极端复杂，表情极端痛苦，大家都在表演，都希望这种表演快点结束，这些人被正在被引导着做360度考核，从各个角度，选择不同的人对某些人进行考核，这就是一些人所理解的360度，他们称这种工作为360度考核，即选择被考核者的上级、下级、同级同事、客户（内部、外部）对他们进行考核。 　　这种理论的支持者认为，绩效考核是个保证公平的事情，为了做到这一点，就必须从各个角度，选择不同的人，对被考核者进行全方位的考核，所以有人给这种考核起了个好听的名字叫全视角考核.于是，很多人认为这是一种完美的考核手段，可以解决考核的公平性问题，应当被企业广泛采用。实际上，很多企业也在使用这种手段对员工进行考核。 　　我与各位的观点不同，我认为，所谓的360度，它其实只是一种绩效反馈的手段，而不是绩效考核的方式，我把它叫做360度绩效反馈。绩效反馈和绩效考核是有区别的，这种区别在于，绩效反馈的目的是帮助员工改善绩效，是过程性的成果，并不直接应用于人事决策，而绩效考核则作为一个阶段的总结，对员工的绩效做出评价，形成结果性的数据，并应用到与员工有关的人事决策中，影响员工的薪资、晋升、培训甚至职场的命运。 　　一、360度为什么不能作为考核的手段？ 　　1、违背基本管理原理 　　考核既是一种手段，更是一种权力，这种权力只有作为管理者的主管或经理才拥有，而其他员工或客户并不拥有，如果非要赋予他们什么权力的话，也只能是监督或投诉，而这恰恰是绩效反馈的范畴，不是绩效考核的范畴，从这一点看，360度不可以作为考核手段。 　　2、违背绩效考核提倡什么就考核什么的原则 　　绩效考核的最终目的是为了帮助员工改善绩效，所以在一开始的时候管理者就会通过面谈沟通的形式把绩效考核的指标以及考核标准、考核时间等内容告诉员工，让员工有目标地工作，把主要精力放在实现当初制定的绩效指标上。 　　而许多企业所采用的360度考核，在一开始的时候并没有把考核的指标告诉员工，员工也并知道自己应该怎么做才是符合企业360度考核要求的，最多也只是一些泛泛的描述，并不具体，无法让员工明确目标。 　　那么，这个时候的考核就是管理者的单方面行为，带有非常明显的主观判断的色彩，因此，就无法做到提倡什么就考核什么，也就不能帮助员工改善绩效，于企业的业绩提升也无任何益处。 　　如果说有什么意义的话，也只能说大家在一起做了一场看起来很像绩效考核的表演，并一起制造了一堆废纸。 　　3、耗费企业大量时间和精力 　　360度考核的拥护者认为，为了保证考核的公平性，企业必须在每次进行绩效考核的时候都从各个层面选择一定数量的员工，来对某个员工进行综合的考核。 　　这就是说，每次考核的时候，场面都会很壮观，我就见过30人考核一个人的场面，这些在规定的时间被从工作岗位上拉到一个会议室，听完主持人的简单介绍，然后在规定的时间打分，然后再换一拨人。场面极其浩大和紧张。 　　所以，那个时候办公室的电梯最忙，不停地迎来送往。这样的操作，无疑是增加了企业的管理成本，耗费了企业员工、经理的时间和精力，最后的结果却并不如意，这也是我为什么不提倡把360度作为绩效考核手段的最重要的原因。 　　4、没有最佳观察角度 　　绩效考核比较注重观察角度的问题，通常我们会选择具有最佳观察角度的人作为考核者，来对被考核者进行绩效管理和绩效考核，而拥有最佳观察角度的人就是员工的直接上级。其他人，下级、同级同事和客户只能从某一个侧面了解一个员工的信息，信息既不充分，也不能保证真实。 　　通常，员工的直接上级有权规划员工的职位说明书，有权安排员工的工作，听取员工的汇报，检查员工工作的进展情况，而员工与直接上级之间的沟通是最简单、最省力、最通畅的沟通。 　　综合这些因素，我们可以看出，其实，最佳的考核者不是别人，是员工的直接上级领导。其他人如果要对一个员工的绩效发生影响的话，也只能从某一个单一的方面，比如从团队精神、服务精神、流程合作等方面对员工进行绩效反馈，而无权考核。 5、造成同事之间互相拆台、互相排挤。 　　一旦把考核的权力给予一个对被考核者没有管理权限的员工，那么这种权力会被滥用，同事之间为了区别成绩，可能在考核打分的时候互相拆台，互相排挤。 　　记得某著名外企的人力资源总监在一次绩效考核研讨班上提到了自己的一次360度考核的经历。他说，在进行360度考核的时候，他与同事互相打分，实际上两个的实力和业绩相当，处于同一水平。而考核的结果是同事给他打的分很高，自己则给同事打分很低。最后，晋升的机会给了自己，而同事于不久离职。为此，他深深感到内疚。 　　因此，这位人力资源总监强烈反对把360度作为一种影响人事决策的考核手段