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创建科技创新型化工企业整合管理 　　由传统的科研院所向现代科技型企业迈进的过程，管理的整合与创新势在必行。这既是时代的要求，也是企业自身发展的内在要求。然而，就具体企业而言，如何创新?如何整合?没有现成“放之四海而皆准”的经验，也不可能生搬硬套他人的经验，只能由企业管理者从本企业的实际出发进行探索与尝试，才能走出一条自己的成功之路。 　　中吴晨光化工研究院(简称晨光院)主要从事有机氟，有机硅，含氟精细化工产品，新型工程材料，特种树脂的技术开发、应用研究和生产，是国内品种最多、门类最全、综合实力最强的化工新材料基地。 　　2006年7月，晨光院同鸿鹤化工强强联合组建成立了吴华西南化工有限责任公司，实现了晨光院的化工科研优势同鸿鹤化工的产业化优势的有力结合。正是从这时开始。晨光院新一届领导班子大力推进“创建科技创新型化工企业的整合管理”，以管理创新推动现代科技型化工企业建设，推动了晨光院从科研院所向科技先导型企业的快速转型，促进晨光院又快又好发展，展现了“科技晨光、绿色晨光、和谐晨光”的美好蓝图。 　　“创建科技创新型化工企业的整合管理”是晨光院在建设科技创新型化工企业的实践中，以管理创新为主线，通过进行组织整合、制度整合、科研整合和文化整合，改革管理体制，转换经营机制，优化管理资源配置，迅速实现科研成果产品化、产品规模化、经营产业化，把晨光院建设成为科研水平高，科技成果转化速度快，新产品贡献率大，科技人才济济，企业核心竞争能力强、经济运行质量高、经济效益好的现代科技型化工企业所进行的管理变革和探索，这即是晨光院新一届领导班子勇于创新、因企制宜，与时俱进的有效尝试。也是晨光院作为老科研院所在新时期新发展的内在需要。 　　“创建科技创新型化工企业的整合管理”涵盖了企业的组织结构，制度建设，科研管理、企业文化等多方面的整合与创新。 　　 　　整合内部组织，创新组织机构 　　 　　企业根据经营产业化的要求进行了机构调整，重点从四个方面理顺职能职责，一是强化院部的统一管理职能，变条块分割管理为清晰的职能职责，变多元为一元；二是取消生产中心，成立生产管理部、设备管理部、安全环保部等部室，负责全院所有生产经营单位的生产组织，运行维护管理；三是在科技管理系统增设发展项目部，负责发展项目论证、前期建设筹备工作，对科管部、军品管理部实行“两块牌子、一套人马”，兼顾军民品开发管理，与工程中心、设计所、生产经营单位建立纵、横向协作机制；四是将物资采购供应职能从销售中心分离出来，建立适应现代企业制度的物流体系。 　　调整后的企业组织机构职能界定清楚，责任明确，管理有序。完全适应规模化、产业化、市场化的大生产，经济运行质量大为提高，例如，取消生产中心后，生产中心的部分管理职能由院职能管理部门履行，其下属各生产车间提级为生产厂后，在各职能部门的管理指导下，一心一意发展生产，原生产中心下属的氟树脂生产车间整合为氟化三厂后，生产扶摇直上，产量连续三年保持30％的增长速度，现氟树脂产量达10000吨，产能居全国第二，有力提升了科研产品的规模化、市场化程度。建立起了适应科技创新型化工企业生产经营的组织机构。 　　 　　整合规章制度，推进运作规范高效 　　 　　晨光院在建设科技创新型化工企业的过程中，主要从经济责任考核，生产、设备，物流、营销、环保、标准化等七个主要方面整合制度，突出制度管理。 　　1　整合经济责任制度，建立以“内部市场”管理运行机制为核心内容的经营核算考核责任制 　　晨光院在全院建立和推行了“内部市场”管理运行机制。其主要做法是把晨光院内部的科研单位、生产单位和经营单位模拟作为市场化的法人实体，并把各科研、生产、经营单位内部往来结算当作法人实体之间交易结算。 　　实施“内部市场”管理：一是引入企业外部市场机制，实现企业内外部运行机制的统一，运用市场竞争原则，强化生产经营单位的市场意识，促进生产单位自觉按照市场价值规律办事：二是在“内部市场”管理中建立《管理会计制度》，创新企业内部核算制度，体现企业经济核算的民主性，强化生产经营单位的管理意识，调动生产经营单位挖掘效益的主观能动性；三是调整了企业内部管理的责权利，实现了“责任下移，权力下放，利益挂钩”为主要的机制转换，建立“全局调控，集权与分权相结合”的管理模式和持久有效的竞争、风险、激励和约束机制。生产经营单位在企业内部生产关系的变革中激发出前所未有的活力。 　　2　整合生产管理流程，提高科研产品生产规模化程度 　　为了增强科研产品规模化程度，实现产业化大生产要求，调动生产单位的积极性，晨光院一是将原生产中心下设七个车间按照产品生产的属性，按照扁平化管理的原则，升级设置为氟化一厂，氟化二厂、氟化三厂、氟化四厂、有机硅厂、环氧树脂厂、动能公司七个生产单位，分别从事