全面预算管理及成本分析控制案例分析.ppt

* 沒有目標的可悲與可惜 心想事成的妙用與效力 Toyota Vs. GM on RD expenses 第五項修練願景超越自我 個人與企業的生涯規劃 培養管理共識,共識的意義 開會討論參與感 企業目標須要溝通 * 傳統組織的泛殤 現代組織的發展與自我部門主義 組織的學習智障 我不知道 我沒有被通知 * * 急功近利 思考問題的方法:先分割為可處理的片段來思考最後再加以整合 分割往往使我們忽略了分子間彼此的互動關係 * * * * * * * * * 现场管理的重要性： 现场管理为整个制造业营运的中心，而制造业有70%的资源均集中在生产上，故现场管理之优劣是制造业营运盈亏的重大关键。 现场管理工作是千头万绪，除协调各个不同部门，来结合人员、机器、材料、夹具、模具等资源，依产销协调作最佳的资源规划，还要管理许多协力厂商的作业，来达成最佳品质、交期、成本之目标。 以现场为中心 注重对现物的管理（实实在在的管理） 注重对现实的分析（对事的分析） 如何进行成本费用控制 (一)成本管理的责任分解 分解成本，责任到人 车间——班组——个人 日常成本控制的内容 第一，事先制定产品的标准成本，并为每个成本中心编制责任成本预算，作为日常成本控制的根据。 第二，按照成本控制的原则，对实际发生的责任成本进行指导和监督。 第三，每间隔一定时期(间距越小越好)，编制实绩报告，将责任成本的实际数与预算数进行对比，并计算出成本差异。 第四，对成本差异进行原因分析，并针对不同类型差异采取不同的行动来调节、限制当前的生产经营活动，修订末采纳标准成本或责任预算。 第五，根据成本差异对各成本中心的业绩进行考评，贯彻执行责、权、利相结合的经济责任制。 成本中心的业绩评价报告 实际 差异 可控成本 直接材料 直接工资 管理人员工资 维修费 物料费 其它 实际同责任预算比： 负值为有利差异； 正值为不利差异； 应区分可控成本和不可控成本；只考核可控成本 合计 不可控成本 设备折旧 房屋部门费用 其他受分配的费用 合计 总计 成本体系－作业成本法(Activity Based Costing) 作业成本法 活动 活动的成本 成本目标 如： 产品 服务 客户 分辨完成的活动 将成本分摊到每个产品 分析每种产品所需的活动 分析每项活动的成本 作业成本法的指导原则：活动产生成本；产品消耗活动 原则 步骤 作业成本控制的实例分析 作业 成本动因 数量 分配率 分配额 获得订单 订单数量 5000 100/份 500000 复印/传真 份数 3000 1/份 3000 长途电话 次数 150 10 /份 1500 收款 发票数量 500 5/本 2500 质量控制 检验数量 1000 2/件 2000 生命周期成本控制法 成本都高的行业：制药业、汽车制造业 上游成本高的行业：计算机软件、专用设备行业 下游成本高的产业：零售业、化妆品和卫生用品行业 　研究开发 　设计 　生产 　营销 　客户服务 上游成本 下游成本 业务流程成本控制法 通过流程重组，并结合ERP方案，寻找降低成本的途径。 案例：福特汽车公司再造采购流程，减少人员20%。 再造前流程： 订购 签约发货 验收 订单 货物 审核付款 货款 发票 订单副本 验货单 再造后流程： 业务流程再造的特点： 1、以最大限度满足顾客需求为核心 2、面向流程变革 3、采用先进的管理理论和技术 4、大幅度改善业绩 订购 签约发货 验收 订单 货物 数据库 货款 收货资料 数据库 四、有效控制成本的策略方法 （一）本量利分析法 （二）价值工程(VE)分析 （三）提高核心竞争力的成本控制 （四）现场管理与改善 （五）质量成本控制和改进 本量利分析法 盈亏平衡分析 成本管理控制 损 益 两 平 损益两平 (数量) 损益两平 (金额) 固定成本 P Q 总收入 总成本 变动成本 （亏损） （利润） 各职能部门的成本预算硬性的和销售收入挂钩 销售收入增加，费用即可等比例增加 销售收入下降，所有费用马上跟着下降 因为所有活动都是围绕着销售量水平而发生的 强制性的做法 收入不稳定带来的风险 税后收益 市场结构 公司竞争地位 经济条件 政治和社会环境 销售额 息税前收益 +10% 减去可变和不变支出费用 +26% 减去不变利息支出和可变税金支出 -10% -26% +31% -31% 经济风险 营业风险 经营风险 财务风险 成本的表达与成本的管理 管理净利润率的方法是：维持不变 管理周转