初探建设项目施工管理若干问题.docVIP

初探建设项目施工管理的若干问题 　　摘要：在实际工作中发现，不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、空置率高、缺乏与客户沟通等等问题，一定程度上表明了当今房地产开发企业中项目管理水平上存在客观问题，要解决这些问题，开发企业就要在管理模式上下功夫，加强对项目制管理的研究和应用，把项目制管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式，给予积极关注。 　　关键词：建设项目；施工管理；问题；建议 　　1.引言 　　当下，我国的房地产企业正处于行业高速发展的环境中，企业每天所面临的不仅仅是几个纯粹的开发项目建设或者项目销售，而是处理成百上千不断发生和变化的项目工程相关事件或是对纷繁芜杂的各种资源进行整合，房地产企业实质是管理众多不断变化因素的系统性平台。项目相关事件不断变化的原因是多种多样的，但最根本的原因是房地产业与国家政策及社会生活密不可分――政策与社会环境的一个小的变化或许就会引起整个行业的动荡。在这样的快速变化、资源又有限的环境下，失败与挫折是经常发生的。大多数房地产企业都遇到过这样的困境――项目因为失控而受挫。 　　2.建设项目施工管理过程中的若干问题 　　质量管理工作是以过程控制为主要目的的管理工作，贯穿工程的始末，土建施工质量问题也随着工程的进展表现出阶段性和多样性。由于土建施工作业交叉频繁，施工单体较多，施工质量管理表露出的问题较为典型，譬如： 　　2.1质量意识不强 　　在主观方面，我国一般的土木工程建筑企业管理薄弱，往往只重视任务开拓，而轻视人员业务培训。表现在：建筑企业选择的劳务队（分包队）大多没有资质，有的即使有资质也是挂靠性质，质量意识不强。很多生产工人文化水平低，大多未经过正规训练，且更换频繁，工作随意性大，给工程质量管理带来很大的难度。而且受利益的驱使，劳务队（分包队）偷工减料、弄虚作假的现象时有发生。 　　2.2进度控制盲目 　　许多业主是公司制或项目经理制，客观上暴露的问题如：一是在技术与经济方面，业主的专业技术人员人数不足或水平不够；二是在业主的管理体制方面，如财权、人事权上的责权不清而造成多头管理，使得管理效率较低；三是部分业主的工期要求带有一定的盲目性、不科学，如热衷于向某节日献礼等，造成质量不达标或造价不合理。 　　2.3过程控制不严 　　建筑企业普遍有转包现象，尤其是基建任务较多时，有些企业就只承揽工程搞转包提管理费。虽然劳务分包是允许的，但关键是不能以包代管，不能不考虑分包队伍工人的技术水平。施工队往往是一流的标书、二流的管理、三流的技术，中标后对主要负责人如项目经理以及技术负责人调换频繁或不到岗较多。在监理工作方面，（1）监理驻地办的体制建设不完善，如转包、个人承包、人员流动频繁等现象；（2）监理的定位不明确，往往是监理与承包人的关系比与业主的关系更为密切，对业主不负责任，从而造成工程质量低下与投资的增加等 　　3.提高建设项目工程管理的对策建议 　　3.1始终注重质量管理 　　工程质量体现设计意图的实现程度。工程质量管理是以合同约定的质量标准以及国家规范为目标的监督活动。质量管理的主要任务是检验施工过程中的材料、工艺是否满足设计要求和合同约定。质量管理工作主要有：1）检验原材料，保证材料质量；2）对工程施工过程中的工艺和配套设备进行检验；3）明确施工过程中控制质量的具体措施和评定方法；4）建立相关的质量文档体系，保证有据可查，特别是隐蔽资料的完整性。 　　3.2认真加强进度管理 　　进度对项目管理极为重要。据调查，房地产企业50%的投诉为逾期交房。项目开工之后，由于资金和销售的压力，项目开盘时间和交付时间基本不会变更，这就要求项目进度必须满足计划要求，避免前紧后松的进度脱节。项目进度管理主要分计划控制、过程控制和偏差控制： 　　3.2.1计划控制 　　主要在开工前制定科学合理的总进度计划作为控制的依据。由承包单位的技术部门、质监部门等负责，在项目经理的主持下编制。总进度计划主要用横道图形和网络图表示。 　　3.2.2过程控制 　　主要是从工程项目开始准备到竣工阶段的进度按照施工计划分解控制，主要采用甘特图、计划网络图和WBS（工作任务分解）等。 　　3.2.3偏差控制 　　主要是防止一些对项目进度有重大影响的变化出现，和影响成本和质量的非常规进度的发生。衡量工程进度的指标有实物量、形象进度、工作量或者工时数，衡量、分析与修订工作每月一次。 　　3.3强化变更与签证管理 　　3.3.1变更管理 　　变更管理是工程监理工作中的一项重要内容，变更常伴随着工程合同价格的调整及实施进度的调整，是合同双方利益的焦点。因此，合理确定并及时处理好项目变更，既可以减少不必要的纠纷，保证合同的顺利实施，又有利于对工程造价的控制。 　　在项目建设的过程中