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制造型企业MBK3绩效管理系统运用 　　案例： 　　A企业成立于2006年，是一家位于沿海地区的生产制造企业，其订单大部分来自海外。在建立之初，公司老板凭借海外背景获得大量订单，使得公司规模迅速增加，从最初的200人，不到一年时间增加到800人。随着公司规模的增加，一系列管理问题开始出现，突出表现在内部相互扯皮、人才流失严重、工伤事件时有发生、员工士气低落等，而且企业产品的质量下滑，客户满意度下降。进入2007年，国际国内经济形势发生了变化，订单量开始递减，而且从2008年1月开始，《劳动合同法》的实施将给企业的经营带来更大的不确定性。因此企业决定转变经营思路，向管理要效益。公司高层决定以绩效管理作为企业管理体系重建的切入口，于是成立绩效管理项目小组，设计了一种新型的绩效管理系统――MBK3。 　　 　　管理系统分析: 　　MBK3绩效管理系统的特征 　　在建立绩效管理系统之初，公司高层对它的总体把握是必须包含以下特征： 　　（1）具有战略导向；（2）具有系统论的理念；（3）体现以人为本的原则 　　新型的绩效管理系统MBK3,吸收与综合了以目标管理（MBO：management by objects）为原则、平衡计分卡（BSC：balanced scorecard）为维度、关键绩效指标（KPI：key performance indicator）为技术，以及360度考评等理论与方法优点的基础上建立起来。 　　MBK3绩效管理体系的构成 　　MBK3绩效管理系统由三个子体系构成，即绩效指标体系、考评运作体系和结果应用体系，具体见图1。 　　 　　一、绩效指标体系 　　MBK3的绩效指标按照重要性和来源的不同分为： 　　1.关键绩效指标（KPI：key performanceindicator）：“关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在某一阶段战略上要解决的最主要问题，因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或年度重点工作计划。MBK3借助于平衡计分卡建立KPI指标，并且运用BSC的战略地图等工具将KPI分解，因此所有层面的KPI均含有财务、流程、学习与客户等四个方面内容。 　　2.岗位职责指标（PRI：position responsibility indicator）：岗位职责指标是根据部门和岗位的说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标，这些指标所对应的工作内容大多是日常事务。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，将之划为KPI的范围。 　　3.工作态度指标（WAI：work attitude indicator）：工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，WAI与其他考评项目的区别是：不管岗位高低、能力大小，其考评内容都是相同的，即考评重点都是工作的认真程度、责任度、努力程度、积极性，是否忠于职守，是否服从命令等。 　　4.岗位胜任力指标（PCI：position competence indicator）：岗位胜任指标是针对员工为完成岗位工作所应具备或者达到的能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标通过岗位胜任力模型（Competency Model）获得。 　　5.否决指标（NNI：No-No indicator）：否决指标是A企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果，比如安全问题，虽然公司追求的是利润，但是一旦出现安全问题，将会给员工人身安全、企业财产带来无法挽回的损失。所以A企业将安全生产作为否决指标――如果某部门某员工在安全工作上出现问题，则直接否决其本考核周期或年度所有工作成绩，相应地该部门主管负领导责任，其考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。 　　 　　二、考评运作体系 　　MBK3的考评运作体系包括考评组织体系、考评方式方法与考评程序、考评信息处理系统以及绩效管理制度的建立等内容。 　　在构建考评体系时，A企业确定了以下原则：一是要将组织绩效与个人绩效相结合，突出公司一贯奉行的集体意识和团队合作精神；二是将传统的考评方式与360度考评方式相结合；三是注重企业绩效信息的收集，为各部门以及员工的成长收集信息。 　　1.考评组织的建立 　　为保证MBK3绩效管理的正常运行，A企业成立了绩效管理委员会。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构，由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略部以及核心业务部门的负责人组成。委员会下常设绩效管理小组，具体负责日常的绩效管理工作，由战略部、财务部、人力资源部相关人员组成。 　　2.考评方式与方法 　　（1）考评方法。MBK3的绩效“考评”分为两种方法，即考核与评议。考核即“考量＋核算”，是针