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加强国有银行对公客户经理队伍建设探讨 　　摘要：当前，银行业同业竞争日趋激烈，银行间对公客户经理等人才争夺也愈演愈烈。本文在认真分析国有银行对公客户经理队伍建设存在的问题的基础上，提出应进一步细分对公客户经理岗位，完善对公客户经理考核管理机制的解决方案，对国有银行加强对公客户经理队伍建设有一定的参考意义。 　　关键词：国有银行；对公客户经理；队伍建设 　　中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）07-00-01 　　一、问题出现的背景 　　（一）同业竞争日趋激烈 　　“银行就像快餐店一样多！”看似一句调侃的话，却也道出了实情。沿海发达城市自不必说，就拿西部首府城市乌鲁木齐来说，近年来股份制银行纷纷入疆，地方性商业银行也加快组建和扩张步伐，使得乌鲁木齐商业银行达到近20家。此外，小贷公司、大型企业财务公司等准银行机构也如雨后春笋般涌现。金融机构的激增，使得银行业务尤其是存款业务竞争空前白热化。 　　（二）对公产品同质化严重 　　一方面，对公产品越来越丰富，要求对公客户经理掌握的业务知识和政策越来越多；另一方面，银行产品虽多但产品相对容易复制，同质化较为严重。而同类产品，国有银行的政策往往相对来说又会严格一些，且国有银行与中小银行相比在价格上也没有优势。 　　（三）员工跳槽机会增多 　　国有银行有着相对完善的招聘、选拔与培训机制，对公客户经理综合素质和业务能力相对较高，因此国有银行优质的对公客户经理资源成为各家股份制中小银行觊觎的对象，而股份制中小银行灵活的机制和诱人的待遇又在一定程度上吸引一部分优秀的国有银行对公客户经理。 　　二、存在的主要问题 　　（一）市场信息反应相对迟钝 　　客户经理应该是银行快速获取信息的第一触角，国有银行这个触角的作用目前来看没有充分体现出来，信息不准确、迟滞的现象普遍存在。与之形成鲜明对比的是，股份制银行对市场信息非常敏锐，反应异常迅速。 　　（二）客户维护拓展能力偏弱 　　随着银行业竞争加剧，对公客户对银行服务要求越来越高，更注重银行提供量体裁衣的服务方案。当前国有银行对公客户经理在这方面能力还是相对较弱，走访客户意识不强，往往被一些案头工作束缚没有充分“动”起来，更谈不上制订针对性的营销方案。 　　（三）工作运行效率相对偏低 　　在激烈的市场竞争中，国有银行在业务时效性上总容易被客户诟病。这与大银行的体制和组织结构有关，层级较多、流程较长，办事效率与机制灵活的中小银行有差距。除此之外，国有银行各类事务性工作较多，对公客户经理每日工作繁杂，对一项工作难以专注投入，常常出现顾此失彼的现象，导致工作效率不高。 　　（四）客户经理队伍已显疲态 　　走访客户、收集资料、录入报表、撰写评级、申报授信、上审贷会、落实决策、支用放款、贷后管理、拉存款、做产品、催帐单、汇数据、迎检查、报报表……诸如此类难以胜数的工作，都是国有银行对公客户经理日常工作的一部分。经常加班，手上的活也从没断过，却没有达到想要的成效，很多国有银行对公客户经理感觉到“憋屈”，加之各种考核通报，客户经理们觉得身心疲惫，绩效考核对其而言也不再敏感。 　　三、问题成因分析及对策探讨 　　（一）问题成因分析 　　造成以上问题的原因也许很多，但最为根本的一条是，国有银行对公客户经理这个岗位职责赋予得太多，什么都要干就什么都难以做精做好。因为职责太多，所以没有足够的时间收集市场信息，导致对市场反应迟钝；因为职责太多，所以走访客户不够勤，导致对客户的维护能力下降；因为职责太多，所以工作繁杂头绪不清，导致工作运行效率偏低；因为职责太多，所以事物缠身工作量大，导致人身心俱疲；因为职责太多，所以客户经理自身定位不清重点不明，加之身心疲惫，导致对绩效考核不再那么敏感。 　　（二）对策与建议 　　1.进一步细分对公客户经理岗位 　　随着社会日新月异的发展进步，社会分工也越来越细，商业银行也逐步在由部门银行向流程银行转变，以客户为中心的、高效的、流水作业般顺畅的业务流程成为商业的改进方向。因此，有必要将原本从贷前到贷后，从营销到产品的一筐子客户经理职责进行梳理规整，从流程节点上细分对公客户经理岗位。可以在流程前端、中端、末端分别设置一个岗位，大类岗位我们仍然可以叫做“对公客户经理”，细分岗位我们可以分别叫“对公客户经理（营销经理）”、“对公客户经理（产品经理）”、“对公客户经理（贷后经理）”。营销经理主要负责维护存量客户、拓展新客户、营销资产负债业务及各类国有银行产品，每日的主要工作就是在外面“跑”。产品经理主要负责根据营销经理“跑”回来的客户需求，设计产品方案、撰写相关材料、维护信贷系统、申报各项业务，必要时与营销经理一道走访客户。贷后经理主要负责资产质量的管理，分析