企业业绩管理的实施流程（文件五）.ppt

业绩管理的实施流程 (文件五) 议题 业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节 业绩管理程序的设计原则 描述 全面提高公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 业绩管理流程 议题 程序一：业绩合同的制定 业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配 业绩合同制定流程中横向的职能分工 业绩合同制定流程中横向的职能分工（续） 什么是业绩合同及业绩合同的目的 业绩合同是 合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任 业绩合同有四个基本组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标 关键业绩指标(KPI)的定义和价值 关键业绩指标的描述 关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动因素而设定的 关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要 衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心 销售收入 企业规模 关键业绩指标类别 投资资本回报率是最综合的效益类指标 投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小 投资资本回报(ROIC) 加权平均资本成本(WACC) 以加权平均资本成本 折现的现金流量 (NPV) 自由现金流量的定义 对五矿未来自由现金流量进行折现，可以得出五矿所具有的价值 自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金 营运类指标可分为四大类，全面衡量公司创造价值的能力 360。问卷可帮助考核个人素质 360。问卷可帮助考核个人素质(续) 关键业绩指标的选择原则 选择业绩指标必须配合到业务的关键成功因素 关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分 经营成果 有效的关键业绩指标的基本特征 关键业绩指标的制定是自上而下，自下而上的过程 最初制定关键业绩指标 关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性 强调效益 关键业绩指标的权重 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明 关键业绩指标权重设定的具体政策 考核类别 设定各部分权重时应注意的问题 一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“人均经营额”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性 每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。 管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层不同而不同 关键业绩指标的目标值 目标值确定原则 关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成 业绩合同是高层管理的有力工具 业绩合同的操作原则 1. 业绩合同签署范围：五矿所有职等X以上的涉及公司中高级管理干部，包括总公司总部、板块、业务单元及其下属产品部的主要干部 2. 业绩合同的期限：业绩合同的有效期一般为一年。 集团公司首批业绩合同的有效期可以设为二零零一年四月一日至二零零二年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同 3. 业绩合同的效力：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇对总公司影响重大的、人力不可控制的极特殊情况(如自然灾害或外部环境的巨大改变)，总裁办公会有权酌情予以调整 4. 业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各板块在资源和市场环境各方面的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的行业数据。业绩合同的初始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人(如总裁和业务板块总经理)共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，发约人(如总裁)具有最终的决定权 5. 业绩考核：集团公司统一采用符合国家会计准则的财务数据和经总裁办公会批准的计算方法对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者的差异将作为决定受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较 6. 业绩跟踪与反馈：当实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任向发约 人及总裁办公会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案 议题 程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪 主要工作 管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导提供决策数据来源 同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础 月度业绩报表和程序 损益表 通过定期的进程