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集团激励机制创新研讨 ?????????? ——从万科的治理结构集团谈执行力激励 前言 “向万科学习”己经是一个非常流行的 HYPERLINK /Tag/%d6%d0%b9%fa%b7%bf%b5%d8%b2%fa \t _blank 中国房地产业理念，公开、透明的万科也正在给中国房地产企业带来更多的思考空间。通过网络我们可以找到许多万科的资料，经比照自我现状和目标可以找出许多适用的革新办法。下文将通过对万科治理结构①的借鉴，证明集团在合理的机制环境下，如何进一步提高执行力②，并试述执行力激励③办法。 万科背景：万科企业股份有限公司理想中的法人治理结构和组织结构是被“阳光照亮的体制”。其经营通过推行“职业经理人④”理念，集中力量于以客户为中心的产品设计领先，以建筑材料工业化为核心的工程质量控制，专注 HYPERLINK /Tag/%b7%bf%b5%d8%b2%fa%d0%d0%d2%b5 \t _blank 房地产行业，达到为全体股东获取利益。其管理采取适度集权⑤管理（附万科组织机构图：一种矩形超事业部制的混合结构）， 通过“增量—存量”决策投资决策模式⑥， 有效的解决大企业决策灵活度问题。 正文 我想从三个方面谈集团的执行力激励： 第一，集团的治理结构是正确的吗？ 近几年，在发展是硬道理和城发领导齐心做大做强，从单一代建向多元化经营的战略指引下，在房地产及市政工程项目前景看好，资源、资金的丰富形式下，集团未来将是大规模、巨型发展。随着发展步伐，公司机制也不断改善，目前采用的治理结构是国有独资的国有 HYPERLINK /Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed \t _blank HYPERLINK /Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed \t _blank 企业管理办法（附集团治理与组织结构图），具有程序规范、安全第一和上级主管部门多头监管等特点。相对应的集团提出了诚信、创新、求实、竞争等价值观，同时，策略上也采取了加强计划考核、钜阵结构中偏重职能⑦、一二审制⑧、投资发展部制和二级公司专业化、治理结构优化等措施。 几年的城发历程，说明公司的发展战略与治理结构、组织机构、管控模式相适应（美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团治理结构、组织机构、管控模式的先决要素），因此，上升为集团层面时，集团治理结构也是正确的——最大化的依赖政府资源⑨、接受政府部门监管。 第二，集团的执行力足够支撑未来吗？ 分析未来集团的隐性目标依次概括起来：1、只有做大做强才有机会；2、改善员工主观能动性，创建适应市场的企业； 3、达到资金及项目权力自主，实施 HYPERLINK /Tag/%bc%a8%d0%a7%bf%bc%ba%cb \t _blank 绩效考核和激励；4、股改上市融资增加可控 HYPERLINK /Tag/%c1%f7%b6%af%d7%ca%bd%f0 \t _blank 流动资金，获取市场行为能力等。目前正处于第二个时期，改善员工主观能动性，创建适应市场的企业。 众所周知：越是依赖有型资产创造的效益，其制度安排相对越简单，工业化复制越容易，管理的难度就会小一些。我们应该属于此类企业，通过学习和模仿我们可以做到制度的基本合理。但我们在执行制度时的执行力如何呢？执行的好与坏将决定我们是否能达成目标，成为适应市场的企业。 公司自营运以来，一直以建筑业为主，项目管理多采用高度监管机制，经营上得一个花一个，花一个要一个的方式和政府部门管控度大的实际情况，使员工自主性差，出现责任人担子重，相关人无担子，关键线路和关键人集中于上层，普通员工无能为力等情况，并且久治不愈，发展到后期许多目标都需要一把手直接参与才能加快，明显的现象就是会越开越长，越开越细致。而今，面对集团多元化的重大变革，我们是不是感觉到了执行力的不足呢？ 目前集团转型多元化（集团十三陵图），只有代建的市政工程（道路、桥梁、安置房）及拆迁辅助工程、绿化园林工程等是生产行业，其他都将涉足第三产业发展，尤其以房地产开发为代表（耶鲁的陈志武教授指出：法治与第三产业发展程度正相关，制度资本欠缺的国家比较利于发展制造业，但不利于第三产业⑩发展。）。国内房地产企业都是资产盈利型，即我们通常所说的：“香港模式”，这种模式也有如生产企业，只要生产出来了就可以靠资产本身盈利。而万科实施的专业化、低利润，向特定客户群定向生产，是我们提倡的“美国模式”，该模式指出房地产是需要长期稳定经营和制度化、透明、健全的股份制关系的市场化运作才能获利的行业。也就是说第三产业发展对执行力（运营能力）有更高的要求。 面对旧有行业和新开拓行业对执行力的要求，我们应该尽快的改善和改革执行力度，从多维角度找寻改进的办法。 第三，集