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变化岗位设计 　　岗位的要求与员工能力的匹配是有效工作的基础，岗位设计要随公司的发展而不断更新和调整。 　　 　　岗位调整的由来 　　 　　某服务提供商有几百名员工。公司的蔡总经理和人力资源总监哈先生在，正讨论公司下属两个业务部岗位调整的事。 　　“公司为提高市场竞争力，已经把两个业务部门的服务组合在一起，面对高收入的客户群。这是公司新的业务策略，有望获得很好的投资回报。因此，公司需要重新调整分布于业务部的资源。”蔡总经理说。 　　“是呀！两个部门的经理都分别找过我们人力资源部，建议人力资源部为这两个部门重新做岗位设计。两个部门内的员工也存在着士气和激励问题。优先解决的问题是要保证部门在比较合理的资源配置条件下运转。”哈总监说。 　　“我们公司处于其他提供类似服务公司的包围之中，需要对公司的岗位做有效的规划。否则，员工跳槽的机会和可能性会增加。同时，公司也想从市场中得到能力更强的员工，要吸引这些员工和对他们进行有效的培训，岗位设计就提到议事日程上了。”哈总监继续说。 　　“要注意公司文化的改变，公司以前的文化是等级观念强，现在要转向重视业绩和服务导向的文化。因为我们的市场定位是高收入的职业人士，我们自己本身先要非常职业。对已经引入的一个客户服务项目，要强调服务标准的重要性。另外，要引进针对员工的评价系统和业绩工资。” 蔡总经理说。 　　“现在公司的结构太官僚。对经理的提升被看作是爬到另一个高度，而没有和技能提高和开发联系起来。例如员工从主管提升到经理，但他们实际仍在做主管的事情。公司的现状是每个主管的职责很窄，主管的数量太多；员工的职责不清和重叠；上级对下级有很多无效的控制；一般员工职责也很窄，降低了工作的技术含量，发展机会自然就小；很少有人知道自己做的工作对实现公司的业务目标有什么影响，对客户有什么好处；缺乏横向沟通，一件事情要从下级向上报，传达几层，做一个决定，然后再按层向下传达，劳民伤财！” 蔡总经理接着说。 　　“公司结构对于服务质量是有伤害的，收到客户信息的员工对客户很简单的问题都无法回答，也无权处理。一方面是缺乏技能，另一方面是上级的控制。因此，扩大员工职责和提高他们的技术水平，对改善服务是至关重要的。”哈总监说。 　　“技术部的人说，互联网的使用确实提高了公司本身与客户的沟通效率。业务部在外地的办公室将当天的数据直接输入电脑，业务部很快可以知道业务进展情况，与客户的沟通使用网络也越来越频繁，这样，员工解决问题的机会增加了，解决问题的能力也应该提高，公司特别需要培养更多有使用新技术能力的经理。” 蔡总经理提到技术问题。 　　“公司大部分人员对自己的工作都很满足。有些员工经过培训和使用新的工作方法后，能做更多的工作。这些员工因为现在不合理的岗位设置，使他们没有发挥出自己的能力。改善岗位设置后，将使主管以上的员工工作职责扩大。”哈总监谈到员工现状。 　　“我们准备对现在两个业务部主管以上员工的岗位重新设计。希望通过理顺公司内的工作任务，工作方法和报告关系，使公司内的业务需要、技术、职位涉设计与员工的需要和能力更有效地匹配。”蔡总经理在做总结。 　　“我们想选派郭经理参加岗位调整工作。他的思维超前，接受过这方面的培训。相信这次调整能提高服务标准，改善公司比较陈旧的文化环境。” 蔡总经理接着说。 　　“谢谢蔡总！”哈总监说。 　　 　　郭经理作岗位设计 　　 　　首先，郭经理要求分析岗位所在的部门提供对岗位的描述。从岗位描述中，郭经理知道了要分析岗位的基本情况。然后，他制作一份表格，请每一位在岗的员工填写所在岗位要求他们做什么，将来可能增加或减少的内容，哪些任务完成的频率高，对岗位更重要，需要什么培训。在岗员工填写完成表格后，要和他的上级一起讨论。如果员工的上级需要对员工填写的内容做改动，上级要把改动内容填写在表格中指定位置。然后，员工和其上级要在表格上签字，证明他们一起讨论过表格中的内容。最后，员工上级的上级，可能是部门经理或更高级的经理看过填写的表格，在表格中写上自己的意见，并签字。 　　表格汇总后，郭经理根据这些信息，将岗位任务分为8个方面。在每个方面中，他列出自己认为属于某一方面的具体任务和这些具体任务在实际工作中的出现频率、完成难度、对工作结果的重要性和可培训性。对每个方面和每项具体工作，郭经理请几个随机确定的员工和随机确定的员工上级，评价每个方面的分类是否合适，每项具体任务是否归类于现在确定的方面。然后，郭经理根据大家的意见，汇总出最后的表格。比如，在最后的汇总表格中包含的一个方面是：小组工作，与部门内外的其他人一起工作。属于这个方面的典型任务是：工作中请其他员工提供支持；教给其他员工知识和技能。 　　其次，在识别主要工作任务的基础上，郭经理要获得岗位需要的技能、知