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商业银行实行客户经理制对策 　　根据帕累托定律，商业银行80％的收入来源于20％的客户。也就是说。占多数的80％的客户只能对银行的收人造成少许影响，而占少数的20％的客户却对银行的利润起着主要的、重大的影响。银行要加快发展步伐，当然要抓住这20％的重要客户。商业银行要挖掘重要客户并留住这些重要客户，离不开健全、合理的客户经理制。 　　 　　客户经理制的含义 　　 　　在国外，商业银行客户经理又被称为注册理财规划师。美国服务市场营销学专家格鲁诺斯在《服务市场营销管理》一书中提出，服务作为一种产品，是个包裹有形或无形服务的集合。商业银行的市场营销不是一般产品的营销。而是对金融产品及服务的营销。是一种服务市场营销。约翰?E?G?贝特森和K?道格拉斯?霍夫曼在《管理服务营销》中提出。服务型企业要提高自身竞争力，就必须加强客户经理制的建设和完善。 　　从国内目前的研究状况来看，金融界的理论研究者很少涉足客户经理制这一领域，主要是银行的实际工作者、特别是一线的工作人员在对客户经理制进行分析研究，这就使得对商业银行客户经理制的研究仍然停留在客户管理的层面。 　　结合我国实际情况来看，笔者认为，商业银行客户经理制。是指商业银行实施的以市场为导向，以客户为中心，以客户经理为主体。为客户提供多功能、全方位金融服务的一种市场营销组织管理运行体系。其实质是变以银行为主的金融服务体系为以市场和客户为主的体系。这种转变所形成的直接结果是以客户为中心的商业银行体系的建立。实施客户经理制以后将会改变商业银行传统的“一对多”的经营模式，取而代之的是现代化的经营模式――“一站式、全方位的金融服务”。 　　 　　客户经理制的实施对策 　　 　　客户经理制的实施对商业银行传统的经营模式将形成巨大的冲击。因此，在实施对策方面，商业银行应从以下几方面着手： 　　 　　1.树立全新的市场营销理念 　　现在，消费者不断增强的金融意识正使他们不再满足于银行提供单纯的金融服务，而期望银行在投资理财、规避风险等方面为他们提供个性化的金融服务，针对重要客户的“定制式营销”便是其中的一项重要内容。 　　所谓“定制式营销”，就是通过与每一位顾客进行一对一的沟通，了解每一位目标顾客的需求，并提供个性化的产品和服务，从而更好地实现企业与客户双赢的活动过程。“定制式营销”强调尽量做好与每一位有价值的顾客的沟通，分别满足他们各自不同的需求，并尽可能地稳定、保持同每一位顾客的密切关系，提高商业银行的“顾客占有率”。 　　实施客户经理制打破了传统的以银行金融产品为中心的市场营销格局，客户经理不再是存款外勤和管理客户的信贷员。而是银行与客户之间的沟通桥梁和业务参谋。实施客户经理制以后，商业银行市场营销的重心从“产品营销”逐步转向提供个性化服务的“定制式营销”。因此，商业银行的高层管理者和客户经理必须转变服务观念，以全新的经营理念服务于市场，服务于客户，使商业银行的服务更具个性化，更具有创造力和竞争力。 　　 　　2.在商业银行内部进行组织结构再造 　　客户经理制与商业银行传统经营体制有着本质区别。因此，商业银行应该以客户经理制为切入点，对其内部组织结构进行再造，使银行内部资源得到充分利用，从而为客户经理制的成功实施提供制度上的保障。一方面。商业银行应该调整人员结构，以突出营销力量。一直以来，我国商业银行客户经理人数只有银行总人数的20％左右，有些银行甚至更低。大量工作人员从事着低效率的劳动，极大地影响了银行的工作效率。通过大幅压缩后台工作人员，充实客户经理队伍，从人员结构上保证银行能够充分贴近市场，贴近客户。另一方面，商业银行要努力使组织机构扁平化。我国商业银行现行的组织体系实行的是“三级管理，一级经营”的金字塔型组织结构。管理层次重叠，管理链条过长，运作成本高。效率低；组织机体信息不对称，对市场反应迟钝；权力极度分散，经营风险难以控制。机构扁平化可以精简中间环节，缩短管理链条，改变银行与客户之间交流的通路结构。压缩组织层次，提高组织运行效率，尽可能地贴近市场。 　　 　　3，对商业银行的业务流程进行再造 　　(1)依托客户经理制。突出核心业务流程，外包非核心流程。商业银行集各种产品的研制、包装、销售于一体，其业务流程涉及前台业务受理到后台业务处理的全部环节，其中最能体现竞争优势、具有高附加值的核心业务流程是银行直接面向客户的前台营销业务，而客户经理制又是前台营销业务的重要组成部分。因此，商业银行应有针对性地开发出独特的产品，发展独特的技术和独特的营销手段，有效。地配置资源，以提高核心流程的竞争实力。对于附加值低、不能体现业务优势的流程。可以外包给专业化公司。 　　(2)以客户经理为综合服务平台。设计前台服务流程，集中后台支持流程。在传统的商业银行中，