攀成德—广厦控股素质模型和岗位价值评价体系项目建议书－攀成德课件.pptVIP

上海攀成德企业管理顾问有限公司 2006年7月 ;;广厦控股集团管理模式正在进行较大幅度的调整，人力资源的重新匹配是广厦实施新管控模式的现实要求;从攀成德6月下旬开始管控模式咨询的调研来看，广厦控股的人力资源管理存在诸多问题，而实施“人岗匹配”是人力资源系统管理的起点;人岗匹配是基于工作分析、岗位价值评估、人员测评的综合体系;本次咨询项目主要目标;;为达成前述目标，我们建议把项目的总体工作思路分为三个阶段;人岗匹配的起点是建立清晰的岗位职责，其具体工作就是工作分析;工作分析是企业人力资源管理的基础;其基本思路是岗位、角色、活动的层层分解;工作分析所应包含的信息（6W2H）;工作分析的目的和应用;让任职者清楚岗位的基本职责要求，使之尽快进入角色。 ; 举例;岗位说明书示例——房地产集团投资部经理;基于岗位职责的岗位价值评估是广厦建立薪酬体系和人员、岗位双向选择的基础;岗位价值评估的原理和目的;一般情况下岗位价值评估的工作步骤;攀成德岗位价值评估方法列举：海氏评估法介绍－更适用于知识型企业;海氏评估法中所使用的因素解释;海氏评估法测出的岗位价值评估分值排序图;攀成德岗位价值评估方法列举：IPE评估法－更适用于管理型和生产型企业;IPE评估法－更适用于管理型和生产型企业;岗位价值评估结果统计（房地产集团）;对人员进行岗位适应性测评是广厦控股人岗匹配的第三项重要工作，攀成德将依据广厦的管理特点，建立广厦人员的素质模型，对核心人员进行测评，并在此基础上推荐人岗匹配的建议方案;素质的定义与基本特征;素质因为岗位的不同，而有不同程度上的差别;不同企业所需的素质也不尽相同，因此有必要对广厦控股的发展思路和企业文化做细致深入的分析;素质模型评价体系建立流程;素质评价体系方面的工作一览;攀成德认为，素质评价体系的建立应遵循先确定素质模型要素、再明确评价等级描述的步骤;素质模型的一般构成要素举例;;素质模型建立的主要方法之一：归纳法;访谈结果编码;素质模型建立的主要方法之二：演绎法;素质模型建立的主要方法之三：限定选项法;三种方法在实际操作中各有利弊，通常根据实际情况混合使用 ;在实际操作中，可以先采取限定选项法选择一些常见素质作为访谈重点，并设计相应的访谈提纲;再应用BEI法进行访谈，用德尔菲法整理分析访谈记录，进行素质提炼;在访谈素质评分的基础上进行分类对比分析，提炼出素质模型要素;在素质模型要素提炼的基础上，继续细化设计，建立素质评价体系;根据评价要素，进行评价等级描述，并根据评价等级描述相应的案例表现;建立完整的素质评价体系，并提出应用建议;并结合对既往管理经验和业绩的考评，对当前各岗位工作人员进行能力素质评价;最终建立以素质模型为核心，通过人力资源各模块的相互作用实现对关键人才的“选、育、用、留”，支持公司的持续发展的人力资源管理体系;;项目初步计划安排（共7周）;项目最终成果包括;;项目领导小组 广厦控股高层领导 上海攀成德合伙人;以三个小组为中心，全面开展咨询工作;项目预算;费用支付安排;＝＝完＝＝