某商业银行经营诊断及其对策深度报告课件.pptVIP

战略发展 业务流程 组织结构 营销发展 薪酬管理 绩效考核 人力资源 企业文化 沟通机制 领导力 日期 (Date): 2005.8 绩效考核 绩效考核是建立在指标分解、确认、实施、评估、反馈基础上的考评管理系统 企业发展战略目标分解 工作单元职责 绩效指标体系 绩效计划 活动：与员工一起确定绩效目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效实施与管理 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨；提供指导和建议 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动：主管人员就评估结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效评估 活动：评估企业、部门或员工的绩效 时间：绩效期间结束时 评估结果使用 员工发展计划、培训薪酬调整及奖金发放人事变动 企业绩效指标体系 业务绩效指标体系 部门绩效指标体系 关键岗位绩效指标体系 评估结果的使用在很多企业都流于形式 日期 (Date): 2005.8 绩效考核 根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问题 问题一 问题聚焦 现行考核机制，没有起到分解战略目标，传递压力的作用，而只是经济指标的分解 问题表现 银行高层对战略的表述各不相同，中层处于各自的摸索状况，基层基本处于观望状态 支行的努力目标基本围绕总行制定的经济指标在努力（现行考核体系传达的就是这些压力），战略目标的分解，只是年度经营计划的分解 总行部门的工作靠大家的主动性和老总的主观平衡，基层在工作时以个人利益（问卷中，大都选择收入导向）为驱动，企业文化无法彰显 问题原因 战略目标和市场定位有了，但没有清楚的表述和完整的分解实施战略 现行考核机制传达的压力与战略目标没有明晰的相关性 问题二 问题聚焦 总行部门的考核指标不成体系，对薪酬分配没有什么影响，也没有体现部门的价值 问题表现 总行职能科室的员工几乎没有什么考核，基本上是工资固定，奖金科室内部平均，工作量靠部门老总依照感觉来平衡，靠大家的主动性 总行的职能部门的考核指标与流程割裂 总行职能部门的考核没有和支行的经营挂钩。缺少相关KPI指标的约束，总行始终难于切实为支行提供服务 问题原因 职能部门的少量考核都是基于部门内部事务性的考核 流程并没有成为整合部门的基础 问题三 问题聚焦 考核指标单一，以经济指标为主，忽视长远利益 问题表现 考核以经济指标为主，使得员工关注个人利益，忽视集体利益，产生短期行为，不关心银行的长远发展，从股东层面缺乏资本关怀意识 单一的经济指标反应的只是银行过去的情况，没有面向发展的目标，如能力指标，客户满意度指标 单纯的经济指标的考核，也弱化了团队协作精神 考核结果对薪酬的影响基本不大，这样的考核不但没有起到正面的激励作用，反而产生了负面的激励导向（逆向选择），而非绩效导向 问题原因 考核指标设置存在问题，缺乏管理绩效指标的设计 考核维度没有按照战略发展要求进行全面的分解 日期 (Date): 2005.8 绩效考核 根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问题 问题四 问题聚焦 考核作用有限，没有反馈和沟通，没有用于员工绩效的持续提高和能力发展 问题表现 绩效制定，绩效监控，绩效实施，这些重要环节空缺 考核结果没有事后沟通，也没有用于员工能力的提高，只是为给薪酬提供一个依据 员工关心组织如何看待自己，但是考核结果没有反馈。没有绩效的辅导与沟通，现在是导向于个人利益，没有能力的提升和员工的进步 月度工资太低；季度预发绩效奖金，导致激励兑现不及时，对员工的激励作用被弱化，对员工绩效行为改善的导向作用不强 问题原因 绩效制定，绩效监控，绩效实施，这些重要考核环节缺失 激励兑现不及时 问题五 问题聚焦 部门内部的一些岗位等同对待，导致人员逆向选择轻松的岗位 问题表现 营业部的考核当中，没有分级，没有体现岗位的价值，产生负面激励：清算中心大家都愿意做，综合柜都不愿意（交接工作较为繁琐） 在支行的各个网点当中，工作量也是不相同的，当时薪酬并没有体现这种差异，大家趋向于一些工作较轻松的岗位。在各个支行之间也存在这种流动取向 这种逆向选择直接与企业的发展要求冲突，强化了不公平感 问题原因 岗位分析缺失，薪酬没有体现岗位差异 员工无法达成合理的薪酬理念，也不清楚企业为何付薪 问题六 问题聚焦 经济指标制定以历史因素和主观判断为主，缺少对业务结构、关键能力、效益的导向作用 问题表现 考核指标以经济指标为主，没有分解银行的战略目标，只从经济目标上简单从总行分到支行及各个网点 经济指标的制定以经验为主，历史数据为依据制定的；重视增量，综合效益，费用比率的考核都较少涉及。更没有什么非任务型指标的考核 中间业务收益低，但占用柜台资源，而且经营目标里中间业务是重点业务，可基层的积极性不高 考虑发