让办公室变创意摇篮.docVIP

讓辦公室變創意搖籃 　　你常為想不出好點子而抓狂嗎？ 　　其實創意不該只是靈光一閃的經驗， 　　它可以藉由管理而不斷複製。 　　掌握管理創意的七大步驟，讓你時時“創意火花滿天飛”。 　　人創造力來發展出創新業務模式或產品，帶領企業攻城掠地更是許多公司的夢想。　　這些想法都隱含著，“創意來自于天才，更是可遇不可求”的概念。　　然而這種概念，卻受到知識管理權威哈佛大學教授雷娜（Dorothy Leonard）的反對。五年前，她便在《知識的泉源》（Wellsprings of Knowledge）一書中批評這種個人英雄式創意的迷思，大力推廣企業內團隊創意。　　最近她更與心理學教授帥普（Walter Swap）共同完成《創意火花滿天飛》（When Sparks Fly）一書，提出一套適用於各種企業的內部創意管理的程式。 　　以創造力管理打破創意迷思 　　這本書一開始便指出，傳統的創意概念，可歸納出幾個刻板印象：　　迷思一：創造力是非常個人化的。企業內的創造力，通常來自於少數與眾不同的菁英，以及如研發部門。　　迷思二：創造力是不能管理的。創造力常常被認為是來自于靈光乍現的過程，很多人更聯想到卡通人物腦袋上出現電燈泡景象。此意味著創造力是無法管理的，或是一門藝術。　　迷思三：創造力是件了不得的大事。創造力必定要能帶來新的想法，而且是創造豐碩成果的新想法。　　相對于傳統定義與“個人英雄化”及“藝術化”的關聯，雷娜教授更相信創造力是一種“可管理”的“團體努力”成果。　　對於作者而言，創造力是“發展與傳遞可實現的新想法的流程。”　　而雷娜與帥普教授基於多年來的研究、參考心理學家的研究，與對企業界實際觀察，歸納出提升團體創造力的努力方向，值得參考。 　　鼓勵有創造力的摩擦 　　美國日產汽車設計部門創辦人赫希柏（Jerry Hirshberg），在九○年代初期，提出“有創造力的摩擦”概念。　　儘管企業已經開始瞭解多元化的優點，但這種多元化仍是局限在性別與專業領域的多元化。而當員工因為種族與思考邏輯的不同，常會產生不同的看法與觀點，形成衝突。　　作者指出，這些衝突能帶來豐沛的創新潛力，帶來質量兼具的創意方案。這便是“有創造力的摩擦”。　　例如美國日產設計部門，在將J｜3○型汽車的設計給日本日產的員工看了後，才發現由於美國汽車文化重視車子側面造型，讓J｜3○在重視車頭的日本人眼中，有著一張生氣的臉。經過細部調整後，J｜3○成為跨文化暢銷車種。　　玩具製造商馬泰爾（Matel）旗下的費雪普萊斯（Fisher-Price）公司，則是積極雇用非美國裔的員工。在該公司教育訓練時，新員工常被鼓勵接手主導訓練，講解他們母國中的玩具產業發展。新舊員工齊聚，迸發許多產品創意火花。　　許多經理人對於思考邏輯差異，所帶來的摩擦，非常感到頭痛，也忽視這種衝突所帶來的利益。　　人類左腦偏向理性、細節化與直線邏輯；而右腦則是主掌感性、直覺與價值導向的思考。而不同的人，對於用哪一部份腦部思考的偏好會有所不同，因此也產生差異。　　習慣右腦思考的日產汽車設計人赫希柏，常常即興地勾畫許多美好願景，他的屬下卻不斷地質疑各計畫的架構與可行性。他曾經認為這些唱反調的左腦思考員工，根本是扼殺創意。但經過思考方式診斷與長期合作下來，他才瞭解到這些員工的意見，反而更能協助他逐步落實願景。　　基於許多類似成功案例，作者建議經理人，必須讓一個部門同時有各種特質的成員。　　對這種衝突的管理，經理人首先要讓員工瞭解，自己是屬於哪一種典型，進而尊重其他典型的同僚，才能避免摩擦變成無效率的個人衝突。　　然而，在現今組織人事普遍凍結的環境下，管理者常常無法同時擁有各種典型的員工。　　就此，可以透過與其他具有互補典型特質的部門合作，或是延請外部顧問，甚至實習生來提升多元化的工作流程。如果都不可行，那麼就必須更加保護擁有少數典型特質的員工。傳統上，這類型員工常常因為行為與思考的差異而被視為異類，終致抑鬱不得志而離開。　　然而談到團體創造力，這些“異類”卻是珍貴稀有資源，能為團隊觸發不同的想法，以激勵創意。 　　激發眾多有創造力的選擇方案 　　作者認為，在企業部門具備多元化特質後，眾多的想法也將產生眾多有潛力的可行方案。而設立一些創意激發過程的管理原則，也很重要。　　例如美國太空總署內部採用的原則之一是，“不要為了避免衝突或團隊和諧，而改變心意。”，以及“不同的意見是自然而有益。”而經過調查也發現，恪遵此原則的團隊也正是太空總署中最有創意的團隊。　　而在創意激發過程中，排除個人化的衝突更是重要。　　例如一個團隊的創意原則是：“每個人都可以不同意他人的意見，但一定要說出正當理由……，不可以對他人的反對行為，使