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商业银行人力资源管理国际经验借鉴与对策研究 　　摘 要：商业银行是金融发展的主力军，人才更是其关键所在，尤其是在经济新常态下，“互联网+”推动“互联网金融”深入发展，加之“金融脱媒”、“利率市场化”等诸多因素作用下，传统的商业银行人力资源管理模式的弊端已初露端倪，与国外发达国家的商业银行人力资源模式也严重脱节。本文以分析了国内商业银行人力资源管理模式的现状与存在的问题，并借鉴国际经验，有针对性的提出了国内商业银行人力资源管理的相关策略。 　　关键词：商业银行；人力资源管理；国际经验 　　一、国内商业银行人力资源管理的现状与存在的问题 　　基于良好的经济环境和政策优惠，国内商业银行近年来发展迅速，态势良好，其人力资源队伍也不断壮大。截止2015年，银行业法人机构共计4261家，同比增长4.21%，金融机构从业人员3803470人，较2010年增长812754人，年均增速4.93%。但由于国内商业银行管理的复杂性和新时期互联网金融等外部环境的冲击，商业银行人力资源管理的问题仍然不容忽视。 　　1.人力资源结构性矛盾突出 　　人力资源的结构性矛盾主要体现为以下几点：其一，“既缺人也不缺人”的困境明显。商业银行人员学历水平普遍偏低，大部分为大专和本科学历，硕士以上很少，博士更少，缺少高素质、高层次的复合型人才。以2015年为例，农行大专和本科的占比为32.2%和42.6%，而硕士仅有4.5%，博士仅为0.1%；华夏银行大专和本科分别占比19.5%和65.9%，硕士和博士的占比分别为11.4%和0.3%。其二，复合型人才和高层次专业人才匮乏。商业银行人力资源队伍中专业性的人才较少，复合型人才较少，尤其是“互联网+”技术人才和互联网金融专业人才严重匮乏，与金融环境发展的脱节日益严重。其三，“人力资源老龄化”严重。国有商业银行从业人员多为40岁以上的老员工，而30岁以下的年轻员工较少，且老员工多懈怠散漫，身居其位却不思其职，新员工干劲十足却不得机会。 　　2.人力资源甄选任用机制不科学 　　甄选任用机制的不完善主要体现在人员的甄选和任用晋升两方面。一方面，商业银行的人才甄选方式不够多样化，“校招”和“社招”是其主要途径，而对网络招聘、猎头公司或其他特色选拔方式的运用少之又少。其中“校招”一年一次，分为笔试面试等多个程序，成本投入大，且“校招”人员常常难以胜任专业化的工作需要，与“校招”的初衷和银行人力资源管理存在偏差，此外“社招”过于分散，人员操作性大，“裙带关系”等始终为人诟病。另一方面，商业银行的人才晋升任用过于狭窄。由于长久以来的“铁饭碗”思想，商业银行人员工作积极性不高，要么安于现状要么借助晋升的三条路径（行政系、技术职称系、行员系）谋求升职加薪，而上述三条路径中对技术职称系的界定较为模糊，也不够重视，导致人员的晋升和其能力提升不相匹配。 　　3.人力资源培训体系不健全 　　人力资源培训体系不健全主要在于培训内容、培训方式、培训考核的不健全，进而导致培训效果不佳，与银行发展规划相悖。一是，培训内容的单一化。国内商业银行培训多为基本业务操作和银行知识的简单培训，对中高层和专业技术人才的培训较少，尤其是“互联网+”时代对新技术的培训和普及相对较少。二是，培训方式的形式化。银行人力培训较多采用传统的“填鸭式教学”，流于形式，很少顾及员工是否接受和消化，且培训缺少连续性，导致员工只是机械的参加培训，甚至成为员工负担。三是，培训考核若有若无。培训后商业银行一般会进行考试，不过水分极大，多数银行人员都会敷衍了事。 　　4.人力资源的薪酬管理和绩效考核不健全 　　薪酬是商业银行切身相关利益的集中体现，薪酬管理更是商业银行人力资源管理的重中之重。国内商业银行薪酬管理的一般模式是“基本工资+绩效工资+激励工资+其他福利”，较为全面，但存在以下问题：其一，基本工资的比重偏大，且以职位高低和工龄长短作为其计量依据，挫伤员工积极性，尤其是身处一线的员工，其工作能力和业绩与薪资并不对等，此外，商业银行中高层管理人员与基层业务人员的工资差距正持续扩大；其二，绩效工资缺少具体的考核指标和评估体系，对银行人员的绩效核定随意性大，尤其是在大数据时代，银行互联网金融业务的绩效核定难度更大，此外，绩效考核与奖惩机制的衔接也不到位，存在“重奖轻惩”现象，银行人员绩效工资差别不明显；其三，激?罟ぷ嗜砸晕镏始だ?、短期激励为主，而更具意义的精神激励（评优、公开表扬、升职激励等）和长期激励（股权、股份等）则较少。 　　二、商业银行人力资源管理的国际经验 　　国外商业银行十分注重银行从业人员个人价值和银行价值的对接和统一，并设计了一系列科学合理的培训机制、考核机制和激励机制。而作为西方发达国家的代表和商业银行发展的标杆，美国商业银行的人力资源管理经验