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扫盲贴：战略策划从何而起 战略策划（Strategy Plan）) p( M/ c; \6 R 战略策划的概述　　战略策划常常被人们认为是一个神秘的过程，需要进行复杂的系统分析，还要雇用一些昂贵的职业咨询人员。其实并非如此，任何有头脑的经理人员都可以为自己所经营的企业作出战略策划。战略策划是一个为了创造未来而组织起来的结构，它是在现状的基础上，描述所选定方向的总体结构。战略策划是一个动态的，以事项为导向的过程，它帮助企业或组织来控制一些在未来可能发生的重大事件。7 R u1 z! M. e5 L2 \2 W4 A0 F3 y j: _2 `+ f2 I1 v. U* Z$ @ 战略策划基础+ q7 p$ g; z; B6 I j0 F) W 战略策划的内涵* U. `, R5 H7 I1 d2 ]3 o7 z* x/ a　　战略策划不只是一个长远计划。当然，一个长期计划可以是战略性的，同时所有的战略策划也都是长期性的。这里是一个对比例子：大海中的一只船，自始发就可以很精确地预测明天下午四点它所到达的地方、风力以及气压。这是一个预测，也是一个长远计划。另一个方案是：船长可以先坐下来，对明天下午四点该船将要到达的地方作出决定，然后想出如何抵达的方案，可能使船轻载或者用其他更新颖的办法。这就是战略策划。这同时也是一个长远计划。　　战略策划也是业务计划。当然并不是直接的业务计划，但对它确有影响。年度预算、业务计划只牵涉短期的、直接的目标，以及市场波动对它的影响。它基本上将企业的资源看做是固定的。它也包括了战略策划中部分战略活动，当然是那些与商业计划阶段有关联的部分。# V u. [ y* d: Q) ? \) l3 p6 ?　　战略策划通常不包含年度业务计划中的数量或会计细节，这些细节常被称为“预算”或长期计划的行动细节；为制定长期计划或运营计划提供了一个框架。它研究如何发现那些与组织机构的目标或使命有关的将来问题和机会，以及如何制定战略去处理那些问题和迎接那些机会。它不认为现有的资源是固定的，因此，它应该是由问题和机会驱动的，非限制性的。) {- ^, @ Q7 R% Z# f* o# B4 v4 r　　策划活动的结果是那些被认为适当而可识别、可接受的战略。基于这些战略，运营计划便可建立。这些常被称为“战略策划”、“长远计划”或者“公司计划”。　　战略策划过程包括三个主要要素，即：策划基础的准备、战略的建立、计划和沟通的执行。/ L+ w, `2 r# H8 \, A( h 前景设想8 V3 Q s4 d6 t. @4 F p　　没有一个共同的前景设想或目标就不可能有持久的、有目的性的集体行动。 马丁·路德·金领导了一场伟大的运动，它的广泛的规模，震撼了整个北美文化的结构。几乎没有人没听过《我有一个梦》的演说，他在这篇演说中表达了他对美国未来社会的憧憬。金作为一个伟大的领袖，具有“看到”未来的能力，并且把这种前景设想宣传给他的追随者。前景设想是战略性思考中的一个关键要素，是关于战略策划要把未来变成什么样子的某种清晰形象的描述，它使目的或使命明确化。　　但是，前景设想从何而来呢？我们坐下来谈一谈就能顿开茅塞吗？有可能。但是只有小组中一个人将他的前景设想推销给小组中的其他人，该前景设想才会成为该小组的前景设想，也就是说，必须有一个领导。很难把前景设想当作一个与领袖分离的概念来讨论。二者交织在一起。领袖们是前景设想者。他们为其追随者们提供一种充满希望的未来之感。追随者们不仅接受该前景设想，而且把自己“视为”将来的一部分，领袖鼓舞大家的行动朝前景设想努力，尽管这种行动是代价昂贵的或者不舒适的。- L5 h o+ }6 U$ |) l- L6 b　　为了促成一个战略策划，你必须是一个天生的领导者吗？未必。但是，你确实必须提供某种前景设想，该前景设想中包含的价值观使你的策划过程延伸很远，这样，你的行为就会促使你成为被大家所接受的领袖。有几个重点需要在此强调：　　(1)领导是由追随者界定的，须有追随者，领袖才成为领袖。领袖不能被指定，经理是指定的，我们希望被指定的人具有领袖的风范，并被接受为领袖，但二者不能互换。我们常常发现，经理因为被指定为经理而自我感觉为领袖。某些经理显得能控制行为，这未必就是领导能力，虽然领袖有时也执行控制职能。有时，最好的经理也只是控制者，并非领袖。“领袖”是行使一种力量去联合、鼓舞和促使其他人朝一个具体目标努力，所隐含的意思是传达这些目标，包括前景设想，不只是权力的拥有和使用。　　(2)领导能力是看一个人做了什么，而不是看他拥有什么，但也不仅仅是活动。一个洪亮的声音和一个果断的行为不见得一定会引来一批追随者。有时，一个适当的行为可以是在幕后，可