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基于ARC模型海底捞核心竞争力分析 　　海底捞创建于1994年，是大型跨省直营的品牌火锅店，主要经营川味火锅、然后融汇各地火锅特色。从创始人张勇创业开始，历经20年的辛苦创业，根据市场需求逐步改进完善，使其从一个小火锅店起步，一直经营发展成为今天拥有近2万名员工的品牌火锅店，公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，同时连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号，受到了广大消费者的支持和认可。优质独特的服务、博大精深的企业文化、完善合理的运营机制、积极创新的人力资源等，是其走向成功不可或缺的推动力，各因素发挥着不可替代的作用，要想使效用最大化，就需要一套适当性的经营管理战略赋予各因素不同的合理权重，统筹兼顾创造出一套独具特色的差异化竞争战略。 　　一、“海底捞”的ARC模型分析 　　一个企业的成长需要在一个和谐的环境中有动力的进行，而影响环境和动力的因素有很多，ARC模型是通过分析企业的体制、常规和文化来解决企业的协调问题和激励问题，从而组织设计出一套以核心竞争力为基础的企业经营战略。海底捞在体制、常规、文化方面形成了有别于其他餐饮业的管理战略，为其强大成长提供着源源不断的动力。 　　1.体制。①考核制度以员工满意度和顾客满意度为指标。海底捞注重对员工和顾客满意度的考核，实质上利润是员工和顾客满意度产生的一个结果，考核员工和顾客的满意度实质上也是为了实现利润最大化，只是海底捞更注重的是影响利润高低背后因素的考核标准，如果直接考核利润，人的意识很容易被利润绑定，从而很容易忽视影响因素的考核，挖掘不了实质性的问题，利润的稳定性可持续增长会受到一定程度的影响。在海底捞这种考核标准中，员工的满意度提升了，员工服务的积极性随之提升，那么顾客的满意度也会提升，从时间的角度来看，海底捞追求的是利润满意度的长期性，而不是短期性。②品牌的建立依靠内生增长机制。海底捞本行着只依靠自己的力量去打造属于自己的火锅品牌。海底捞不依靠任何的融资渠道，它所有的运营资金全部来自于自身经营累计的资本，一个实体经济的发展依靠的还是实体企业本身的力量，企业本身的力量源自于雄厚的软实力，在一个组织体系中，如果把海底捞公司看成是一个载体，那么一套优质的人力资源体系则是它的内核，内核起着强大的支撑和创造的作用，没有内核，载体就没有办法生存。正是海底捞这种自主创业自主创新的内生增长机制，一步步地把自己的实体企业做实做强，不仅可以规避一定程度的市场风险，更可以塑造一个屹立不倒的真正品牌。③大众化的基层招聘和高层管理的内部晋升制度。在人人追求高等教育的社会中，在海底捞中，高学历，工作经验，还有各种硬性要求在这里都不是一个人追求职业规划的一个门槛了，它为广大的新晋求职者提供了更广阔的入职平台和途径，为更多的平民提供了机会。对于海底捞的高层管理人员，一般不从外部招聘。遵循基层晋升选拔制度，海底捞认为一个体验过基层工作的人员更能成为一个好的管理者，这种自下而上的晋升制度，实质上有利于增强公司的凝聚力，在海底捞家文化的强大支撑下，基层员工之间联系互动紧密，而管理者又来自于基层，这样管理者很容易和基层沟通，同时也??获得基层员工的信赖，如此形式上的分散，实质上的集合更有利于公司团结和谐共进。在海底捞还有一种说辞“嫁妆”，一个店长离职，只要任职超过一年以上，就会给八万元的嫁妆，即使这样，也几乎没有人愿意离开，海底捞的干部流失率几乎为零，这种强大的凝聚力归因于好的制度。④授予一线员工免单权制度。海底捞授权给一线员工免单权，在员工认为有必要的时候就可以给客人免费送一些菜，菜可根据顾客需要自由选择，并且有权免掉一餐的费用，其他餐饮企业的高管才有这样的权力。这里的自由并不意味着绝对的释放权力给予员工自由，是在保障公司稳定运营的基础上合理的释放权力，而不能让企业的制度成了限制员工创意思想的桎梏。 　　2.常规。①人力资源的招聘采取一视同仁的办法。在海底捞求职，不存在经验歧视，学历歧视，工龄歧视，对求职人员一视同仁，除了财务总监和工程总监外，全部从基层做起。这种不拘一格的招聘方式为社会底层的求职者提供了入职机会。②家文化与服务文化促进良好组织的长期存在。对于内部员工和外部消费者来说，都可以在海底捞接受到至上温馨的服务，增强员工和顾客的幸福感指数，企业文化亦是企业长期成长的力量源泉。③员工之间互助协调。海底捞的员工可以在其他同事有需要的情况下提供帮助，同时员工的归属感也增强了相互间的联系和互动，有利于信息的共享和传递，使得整个组织更具系统性和整体性。④自上而下的组织机制。内部晋升制度有利于高层管理者发现较低层次发生的事情，有利于形成自上而下的信任和依赖，利于企业形成高效的执行力度。 　　3.文化。①双向服务文化。海底捞的口号是“服务