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* 制品满意度 (CSI) 员工满意度 (ESI) 在库日数: Biz L/T: 制造 L/T: M/S 卖出额 经常利润率 (%) 平均 成长率 (‘2002~‘2004) - 我们的 力量 - 变化的 时代 (Change) 世界化 Block化 W.T.O O.E.C.D 经济 Block 扩散 ( 北美Block圈, 欧美圈, 东南亚圈 ) FTA 及 国内市场 开放 (医疗,教育,法律, 不动产 市场 等) 国内外 政治 / 北核 问题 顾客的 时代 (Customer) 价格, 流通破坏 PL制度 环境制度 无限 竞争的 时代 (Competition) 情报, 通信的 革命 产业间 融合化 战略性协作 有关 产业和 生产, 贩卖, 技术的 协业化 海外 / 新业体 进出 及求过于供体制弱化 先进社的 World Wide 战略 低 成长时代 (Low growth) 高薪, 高物价 低成长(5.7% ? 4.1%?), 低利息 ,低效率 1. 生产革新的 必要性 1) 经营环境的 变化 TPS 思想 2. 新生产方式的 思考方式 1) 为什么是新生产方式? 关于有名的丰田生产系统的说明书和研究资料有很多且要实践的企业也很多，但是能够完全导入的企业 不是很多. 从大野耐一那里直接学习过的原 だいはつ工业专务的田中 通和认为丰田生产系统的核心是 “1个流水线, 进行平均化生产 , 提高生产性，降低成本. 其真正的目标是发掘每个人的能力，最终目标是 激发社员的创新意愿. 大野 耐一反复强调“现场技术的内幕是 ‘想排除浪费就必须培养出区分浪费的锐利的眼光. 对发现的浪费考虑如何排除.’. 为了提高经营的成果，即使基准, 顺序，文书如何重要，最终决定也是由人的直觉来决定，所以每个人 考虑制造现场部分的最适化，不如养成以企业全体的观点来看事物，并深入实践学习. 改善是 事先, 试点, 着眼点的问题. 制造业利润的源泉是附加价值的创出和资本的回转. 丰田生产系统是 “提高资本回转率(投资资源对比的 卖出额).保留利润, 提高资本的利用率, 活用其融通性， 把对应状况变化, 减少保有资源的方法体系化且体现出来, 并持续使其向上的方面是与其它企业不同的 方面. Tailorism或 Ford System是能率的向上. 能率是指 “投资资源对比生产量” 即生产性. 不是畅销与否的问题, 事先生产了多少, 以Ford全部是黑色，生产出能率化的T型Ford时，就算降低制造 原价，不能销售的话，也是没有用的. 所以，丰田的生产系统是 “事先迅速地生产出好销售的产品.”的 系统. 其结果不是, 平均化, 准备交替改善, SPH, Tact Time生产, 线体停止系统, 嫁动率，而是能想出随时能够 稼动的线体嫁动率管理等创意.这才是随着Tailorism, Ford系统登场的丰田生产方式是“新生产方式”的理由. ■ 生产方式 水准 水准1 计划生产方式 (推出去) 水准2 后工程人数 生产方式 水准3 JIT生产方式 对应于完成品仓库(顾客要求 Lead Time制造 Lead Time) 以完成品Store对应(顾客要求 Lead Time 制造 Lead Time) 出荷JIT化 看板 看板 材料 Store 前工程 后工程 以材料Store对应(顾客要求 Lead Time制造 Lead Time) 前,后工程.出荷的 JIT化 顾客 受注 完成品 仓库 材料 仓库 全加工 在工品 仓库 后工程 (加工)生产计划 (组立)生产计划 顾客 受注 出荷 完成品 仓库 材料 Store 全加工 在工品 Store 后工程 顾客 受注 出荷 出荷 2次大战失败后， 开始进行生产的日本汽车业界 ，在1950年时，已经有大部分会社避免不了苦战 丰田也面临挑战, 当时，丰田社长丰田 ぎいちろ表明了 “3年内 赶上美国 .”的决意. 当时，有10倍以上的差距的状况下，100% 不可能的事情.但是时任工厂厂且称为“丰田生产方式之 母” 的大野 耐一 对社长的决意表示出了极大地热情并赴诸了行动. 耐一认为 “即使美国人比日本人体格大，体力好，也不能一个人能做出10个人的活 .”，并强求 克服生产性差异的方案，把如下课题具体化，且为了实现赴诸了实践. 克服生产量差异的 Single 作业准备进行 彻底排除浪费的活动率100% 通过思考，追求智慧直行率100% 在少量生产上，有竞争力的固定费0化 2) 丰田的挑战 “3年内追上美国.” 出处: 丰田 最强经营 出处: