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基于供应链环境物流成本管理体系构建探讨 　　摘要：从管理信息系统的完善、跨职能部门与团队组织、完善明确的成本核算体系和树立良好的成本战略意识四个方面来探讨供应链物流成本管理体系的构建问题。 　　关键词：供应链；物流成本控制；管理体系构建；实证分析 　　 　　1　引言 　　 　　与西方发达国家相比，中国的物流成本要高出许多，我国企业实施物流成本管理缺乏一些更加直观系统化的管理工具。据德意志银行的相关调查资料显示，美日欧等发达国家的物流成本仅占营业收入的比重为10％以内，中国物流成本在20％以上，这说明我国供应链目前的发展状况需要大大的调整。 　　供应链管理是企业同其他成员企业(上游供应商和下游客户端)进行整体交互沟通的窗口和界面，供应链的管理水平不仅影响企业自身的经营绩效，也影响到供应链上其他成员企业的物流成本水平，上游供应商成本控制缺乏往往随着供应链传递至下游终端用户手中此时成本已经非常巨大，整体供应链在市场竞争中很难形成优势；同时供应链物流成本管理中也往往存在各环节“此消彼涨”的现象，链上或者企业内部某个环节单方面控制了成本的水平，却造成了下游环节物流成本的上涨，对于整体供应链绩效水平的提升作用不明显，这就需要供应链上企业强化战略合作关系和协同管理，以提高供应链绩效和有效控制物流成本。 　　 　　2　现行企业实施物流成本管理存在的问题 　　 　　现代物流成本是指从原材料供应到将商品送达消费者手中所发生的全部物流费用，其构成主要包括运输成本、持有成本、仓储成本、批量成本、缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本和其他管理费用。企业实施物流成本管理主要存在以下问题： 　　(1)物流在企业财务会计制度中没有科目，因而较难对企业生产的物流费用做出明确、全面的计算与分析。由于企业现有的会计核算制度是按照劳动力和产品分摊企业成本的，所以企业的损益表中元物流成本的直接记录。 　　(2)在通常的会计科目中，物流成本核算的是企业对外部运输所支付的运输费用或向外部仓库支付的商品保管费用等传统的物流费用。对于企业内部的物流基础设施建设和企业利用自己的车辆运输，利用自己的库房保管货物，由自己的工人进行包装、装卸没有列入物流费用科目。因而从现代物流管理的角度看，企业难以把握准确的物流成本。 　　(3)对物流成本的计算和控制，各企业分散进行，使得各企业间无法在物流成本方面进行比较，也无法得出行业平均物流成本值。企业管理人员无法获取企业物流成本的真实数据，也无法对企业物流成本实行有效的分析与控制。3物流成本管理的关键要素――理论分析与假设 　　物流成本管理一直被认为是供应链管理中的核心要素，物流成本的核算与控制水平对供应链运作绩效和合作伙伴关系具有重要的影响。 　　假设1：企业对物流成本管理的战略意识的认知程度与企业供应链物流成本管理水准之间存在显著的正相关关系。企业是否能够从战略性的层面来认识供应链物流成本管理的重要性，而不是仅仅停留在企业某个基础职能部门，对于推行供应链管理将克服许多面临的困难。如果企业是为是适应经济竞争环境的需要，设立了专门的物流成本控制部门或者跨职能部门的机构，配备专业的物流成本管理人才实施成本控制，并将物流成本管理提升到企业战略的高度来执行，对比以往仅停留在基础操作层面上，将可以形成制度化的、规范的管理流程活动，而动员企业整体资源去研究缩减各环节上不合理的物流成本。对物流成本管理战略性认识越高，就越有利于企业合理地建立物流成本管理体系。 　　假设2：企业物流成本的核算报告的明确性与物流成本管理绩效具有正相关的关系。除了战略性意识外，还有一个很重要的因素，即企业物流成本核算报告体系的完备情况。精确的物流成本核算体系需要逐步探索，需要企业间将这些信息分享。很多企业在从事供应链成本管理时把精力主要集中在容易观察的对企业外发生的支付直接成本上，往往却忽视了隐性的发生在企业内部的物流间接费用的计算，由于这些物流费用伴随着加工生产作业过程或销售过程产生，而没有相对应的财务会计科目来核算和衡量，这在一定程度上加大了物流成本管理难度，企业需要更加制度化规范化的物流成本核算报告，以认识物流成本的发生领域。 　　假设3：跨职能团队的形成和建立与企业物流成本管理绩效起着重要的正向影响作用。供应链成本管理是一个全面管理的过程，需要建立不同的部门跨职能团队主要从整体供应链流程上跟踪物流成本的发生与控制，要求不同企业间能够有效地进行协调和共同管理，只有形成了共同管理的意识和体系，才能加深合作关系，共同研究缩减物流成本的实现途径，甚至有必要实现供应链上企业职能之间的信息公开和共享，使供应链伙伴之间清楚地了解彼此的成本结构信息，研究调整的对策，对于减少物流成本增进供应链绩效水平有非常重要的作用。 　　假设4：管理信息系统的