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基于价值链理论房地产开发企业成本管理研究 　　摘要：房地产业已发展成为国民经济的重要产业，无论是对经济的增长还是对推动社会的发展都起着非常显著的作用。本文利用价值链理论针对房地产开发企业的成本管理进行了探讨，从成本分析、管理模式和管理机制等方面阐述了房地产开发企业成本管理的内容和方法。 　　关键词：价值链理论成本管理 　　中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号： 　　 　　 　　一、引言 　　目前，房地产业已发展成为国民经济的重要产业，无论是对经济的增长还是对推动社会的发展都起着非常显著的作用。对房地产开发企业来说，成本的高低直接影响到企业在房地产市场上的竞争能力和综合效益。在当前的市场环境下，房地产开发企业面临着环境变革带来的诸多问题。一方面，随着土地市场的日益规范、消费者渐趋理性、原材料和劳动力价格上涨，使得企业要不断提高其产品和服务的附加值；另一方面，近年来宏观调控政策的不断推出和实施，导致房地产企业土地成本上升、企业融资更加困难和融资成本上升等诸多方面的发展压力。这就迫使房地产开发企业必须通过科学的成本管理，保持持续的竞争优势。 　　二、基于价值链理论的成本分析 　　房地产开发流程的基本活动分为前期开发、施工建设、市场营销和售后服务等阶段,这几个阶段构成了房地产开发企业的价值链结构。 　　房地产开发企业价值链基本活动的主要内容有：（1）前期开发阶段。此阶段相当于波特价值链理论中的内部后勤，包括投资机会的寻找、细化投资方案、可行性研究、合同谈判、正式签署有关合作协议等五个方面。（2）工程建设（施工）阶段。相当于波特价值链理论中的生产经营，对房产企业而言主要是房屋建造管理阶段。一般开发商都通过招标方式选择专业承包商来完成，房产开发企业内部设有专门的项目管理部门，对工程建设全过程进行跟踪监控。（3）市场营销阶段。主要与波特价值链理论基本活动的外部后勤和市场销售相对应，是房产开发企业产品价值转化为市场价格和企业获得收益的关键阶段。（4） 售后服务阶段。由于房产产权一次性转移给客户，这时一般由物业公司组建一批专门的维修管理人员，对已交付使用的物业进行维护和设备维修管理。 　　三、基于价值链理论的成本管理模式 　　房地产开发企业价值链上的每种活动在为其产品创造价值的同时，实际上也是企业成本消耗的过程，所有这一系列不相同但又相互紧密联系的成本消耗经济活动就构成了企业的全成本链。房地产开发企业要为客户提供超值服务，就必须有低成本支出作保证，现在多数房地产开发企业也开始逐渐认识到：房地产商品这种特殊性（地域差异），只有把成本领先作为其长期经营目标，才能确保其获得利润。传统的房产开发企业只注重工程建设阶段成本管理，其它方面的成本支出并未引起重视。而用全成本链的观念进行成本管理，必须对整个成本链进行系统的成本分析，挖掘内部潜力，达到成本领先的优势。 　　基于价值链的房地产开发企业成本管理是一个多层递进、相互关联的“全成本”管理，是从战略层面、管理层面来支持成本战略分析、产品定价和过程成本管理控制等一系列活动的集合。房产开发企业成本管理可分为三个层面：企业战略层成本、管理控制层成本、作业层成本管理。对房产开发企业成本链进行的全成本管理，可以将成本管理活动在时间和空间双维上进行扩展。在空间上，较好的满足三层次的管理需要：作业层通过对成本链的成本动因分析来计算成本，提高成本信息质量；在控制层，通过对各个作业环节成本消耗的分析，可以追踪成本产生的前因后果；在战略层，通过对成本链的整体分析，可以把握成本链的整体结构，控制成本动因。在时间上，将整个价值活动各个阶段的成本纳入管理范围之内，还可以向前向后延伸到供应商和顾客的环节。 　　四、基于价值链成本管理的管理机制 　　1、战略层成本管理的职责。 　　成本管理环境分析：环境分析是企业成本管理的起点。通过对企业成本管理的内部资源和外部环境的考察、评价企业现行成本管理的竞争地位――优势、弱势、机会、威胁等以决定企业是否发展、固守或撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对企业内部价值链分析以了解自身的价值链；对行业价值链分析，以了解自己企业在行业中所处的位置；对竞争对手分析以了解对手价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定成本管理的方向。 　　成本管理规划：经过环境分析后，下一步是进行成本管理规划。成本管理规划首先是在确定了成本管理方向的基础上确定成本管理目标，包括总目标和一系列的具体目标。各目标保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的成本目标有助于成本管理的实施和控制。 　　2、执行层成本管理的职责 　　成本管理实施与控制：在实施成本管理目标时，由于内部资源、外部环境的变化，会使得成本管理目标的实施产生偏差，因此在实施成本