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车间5S管理 杨成磊 目录 一、现场大师----今井正明 二、今井正明的 现场主义 管理 三、现场环境的维持 今井正明，1980年生于日本东京，日本质量管理大师，现场改善大师，美国持续改善研究院院长，日本著名管理专家/顾问。。。被尊为Kaizen（持续改进方法）之父；强调企业应从 现场 开始对所有层面做持续改进 “我不想让人们产生这样一种错觉，即认为市场行销、工程技术和研发等部门是不重要的，但是我想要表达的意思是许多公司根本不懂得现场的重要性。。” “在日本，人们将现场看作管理工作最神圣的职责之一。。。正因为西方企业的管理者一般都不注重管理现场，所以我可以毫不夸张的说，现场是阻止他们走向成功的最后一道障碍。。” “今天的管理人员时常喜欢尝试一些复杂的工具和科技方法，去处理一些可以用常识性、低成本的现场方法解决的问题….” “他们必须抛弃用非常复杂、尖端的科技尝试解决日常问题的习性，而要将一般常识用到实务上，这才是现场管理的主旨！” …… ….过分强调知识的教导而忽略了团队学习其实是来自一般常识、自律、有秩序及经济上的一些基本价值，管理人员应当努力带领公司来实践这些价值。。。 在推行现场管理/改善时，公司内的每一个人，都应致力于下列3项基本原则的实现： 1.维持现场环境 一线环境的维持，是现场管理不可缺少的成份，因为借由环境维持，员工可以自发的学习、实践到自律，没有自律的员工，是不可能提供良好的产品和服务。。 2.消除现场Muda 任何不产生附加价值的活动都是浪费，在现场的人，不是正在产生附加价值，就是没有产生附加价值。这对其他诸如机器及材料资源而言，也是相同的，所以消除Muda是改进生产力和降低成本的最有效方法。。。 3 贯彻标准化 现场管理的第三个基石就是贯彻标准化。“标准”可定义为现场做事的最佳方式，所以它的好坏直接决定了现场的产出状态，严格贯彻现场标准就意味着能确保质量和防范错误持续再发。。 经验估计 在现场，导入良好的“环境维持”可以降低50%的不合格率，再加上贯彻标准化，又可以降低新数字的一半，然而，许多经理人选择了在现场引用统计流程管理和控制图，而不致力于做好清洁厂房，机器设备，消除Muda或贯彻标准化的基本工作。。 现场就是一座宝藏！ 日本人的三现主义： 直接赶到现场， 直接找现物， 直接看现实（现况/现象）； 3.1 现场环境凌乱的根源 3.2 现场环境维持的工具—5S 3.3 为什么开展5S管理活动 3.4 5S的应用案例 3.5 5S的做法分享 1.未及时舍弃无用的物品 2.未将物品分类 3.未规定物品分类标准 4.未规定放置区域、方法 5.未对各类物品进行正确标识 6.不好的工作习惯 7.未定期整顿、清扫。。 3.2 解决现场环境维持的工具—5S 美国斯坦福大学心理学家菲利普。辛巴杜于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯街区 。。。 鉴于这个发现，辛巴杜接着就又做了一个更深入的实验。。 还是在加州社区停靠的那辆车，起初他派人每天把它打扫的干干净净、一尘不染，结果一个多月过去，虽然人流如潮但没有任何人曾试图去破坏那辆车子 后来，辛巴杜把车子开到了郊区，故意弄到车子全是尘土，然后停在原先的地方，用锤子在车窗上敲一个小洞，放一些饰品、小玩具在车里，离开了，结果。。。 破窗效应 正式提出： 既是同样的一群人，为何有完全不同的表现？ 同例，1982年，犯罪学家凯琳注意到一个现象：在她上班的路旁，有一座非常漂亮的大楼，有一天，她看到楼上有一扇窗户的玻璃被打破了。。。 之后，又过了一段时间，她惊奇的发现：那扇破窗不但没有得到及时的维修，大楼上反而多了几个带烂玻璃的窗子。。 这一发现使她急有所悟：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又没有得到及时维修的话，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多玻璃 “在一个满目到处都是弹孔的街道，所有经过这里的人都会下意识的把开枪