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基于企业自建渠道问题浅谈 　　摘要:随着各种超级终端的不断涌现及逐渐强势,名目繁多的进场费、霸王条款等使厂家的“话语权”越来越弱。有些厂家在某些市场上,甚至面临产品推广遭到终端阻碍、品牌遇到侵蚀、利润不断被盘剥等现象,在这种状况下,很多厂家认为自建渠道不仅是一种解脱,甚至是一种自我超越和提升。那么自建渠道真得是解决这些问题的最好途径吗?笔者将对此问题谈谈自己的观点。 　　关键词:自建渠道 控制 　　 　　一、企业产生自建渠道的诱因分析 　　不管是蒙牛还是美的抑或者是海尔,大力扩展自建渠道的动作成为渠道的亮点。这些强势企业在原有渠道已经具备强势地位,市场规模和占有率也遥遥领先,为什么还要冒渠道之大不韪,极力推行自建渠道呢?笔者认为其诱因至少包括以下三个方面: 　　首先,“控制与反控制”一直是渠道的主流思路,在渠道日益扁平化的今天,部分强势品牌控制一线市场的愿望日趋迫切,原有的通过经销商控制渠道间接控制市场的营销模式已经不能满足企业的市场要求。其次,卖场和超市的盈利模式对生产厂家来说却不是一个好果子。再次,品牌形象的需要,大品牌需要越来越多的跟消费者直接接触和交流,依靠传统的渠道模式,也不能满足这方面的要求。 　　本质上,自建终端的终极诱因只有一个,就是利润分配体系的失衡,不管是控制市场还是宣传品牌还是变革试验,企业和经销商的目的只有一个,那就赚取利润。渠道有效和通畅的基础就是渠道各个环节利润的有序分配,当某个渠道成员或者环节试图打乱这个体系的时候,各方面的矛盾就会涌现出来,而企业试图规避这个风险的最好办法就是完全控制经销商或者是市场(自建终端),前者很难做到,而后者却似乎并不困难。 　　 　　二、企业自建渠道带来的消极影响 　　(一)自建渠道会削弱企业竞争力 　　实质上,绝大多数企业都缺乏自建渠道和管理渠道的实力和能力。对这些企业来说,抛开大卖场等现代渠道来自建渠道,无异于拆掉自家的“长板”去补“短板”,只能把自己越补越“短”。有些企业资金非常有限,在产品上投入一点,在渠道上投入一点,在营运上再投入一点,结果什么都得不到重点照顾。有些企业根本没有搞清楚自己的竞争力在什么地方,就去自建渠道,不能将自己最优势的资源集中在最擅长的地方,反而使自己最在行最强势的业务得不到进一步强化,削弱了企业的竞争力。另外,自建渠道要增加大量的人力和销售成本,使企业成本居高不下。丝宝就是一个很典型的案例,为了和宝洁公司的产品在中国市场竞争,丝宝集团就采用了自建渠道精耕细作市场的方式,产品销售链非常庞大。到目前为止,它的成本仍高达销售额的30%以上。众多中小企业根本没有丝宝这样的实力,承受不起自建渠道的高昂成本。 　　(二)自建渠道浪费渠道资源 　　俗话说,行业有分工,术业有专攻。渠道资源一抓一大把,对于并不擅长渠道运作的企业来说,如果你还要搞重复建设,与专业的渠道商去竞争,难度可想而知。很多企业主可能会想当然地认为,渠道控制力加强,不让超级终端盘剥了,企业能省下一大笔钱。可事实上,假如你进了家乐福,一年可以销售200万元,利润只有5000元,自建渠道后,你有可能连5000元都赚不到。一方面,不进主渠道,销售额会受到很大的影响,利润总额也自然会受到波及;另一方面,通过自建渠道而获得的利润,有可能用在人工成本的增加上,用在铺货上,用在终端的维护上,用在渠道的管理上,同时,本来可以让渠道商先行垫付的一大笔终端要约成本,现在也需要自己直接现付。很多企业的老板甚至没有厉害的销售人员赚得多,也是不争的事实。我所熟悉的一个企业,一年有5000万元的销售额,却亏损200多万元,但是,这个企业的大区经理却可能通过各种手段,每年有上百万元的收入。由此可见,渠道运作的风险也是相当大的,这与渠道管理人员的能力和素质有很大的关系。 　　 　　三、企业自建渠道必须满足的条件 　　企业能不能自建渠道,建立自己对渠道的控制力,除了综合考虑成本、效率和风险外,更要特别注意以下几个条件: 　　(一)企业要有足够的品牌号召力 　　只有在市场上能够占有一席之地、具备了相当企业实力,并且具有良好声誉的品牌才能有可能建起自己的渠道营销体系,如TCL、华帝、格力。 　　(二)企业要有良好的现金流 　　企业自建渠道,往往就意味着企业要掏出大量的现金;而这笔资金,很有可能超过企业自身能够承受的范围。根据投资者和经营者不同,我们将企业自建渠道的类型主要分为以下两类:一是完全由企业来投资、管理的专卖店;另外一种类型则是以经销商投资为主,企业提供辅助资源,经销商单独或在企业的指导下共同经营的专卖店。通常情况下,企业自建渠道采取的是第二种类型,也就是通过加盟、连锁、特许等模式在全国各地建立各种专卖店、专营店;直接由企业来投资、经营的专卖店数量是比较少的;当然,在企业的