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基于SWOT分析模型巨人集团兴衰解构 　　简介：孙炳（1992-），男，河南商丘人，兰州财经大学硕士研究生，研究方向：流通理论与营销管理。 　　摘要：构建了基于传统SWOT态势分析模型，根据巨人集团不同时期涉足的产业多寡，通过对专业化发展和多元化发展两个时期进行分析，提出有关对策和假设，以此来讨论巨人集团兴衰历程的可能原因，最后得出结论以及启发。 　　关键词：SWOT 分析；巨人集团；多元化 　　一、引言 　　巨人集团从弱小，到鼎盛，再到几乎毁灭性的衰败，最终又再度崛起的传奇历程，在中国改革开放的大潮中上演了知识青年冲浪市场经济的最惨烈的悲喜剧和商业传奇故事。营销天才的史玉柱从瘦高文弱、一穷二白的安徽青年，到倍受全国知识青年崇拜的亿万富豪，再到由巨人大厦引发的毁灭性的危机，使得史玉柱成为负债高达2.5亿元的全国“首负”。“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的规律似乎印证了巨人集团跌宕起伏的传奇历史。是什么造就了巨人的辉煌，又是什么铸成了巨人的惨败？我们运用传统的SWOT态势分析来探究隐藏在巨人集团背后的成功因素和失败原因，并对此提出一些看法。 　　二、背景综述 　　1989年夏，史玉柱辞职下海，来到深圳，带着自己开发的M-6401桌面文字处理系统和东拼西凑的4000元，又以软件版权做抵押，在《计算机世界》上先做广告后付款，打出了8400元的半个版的广告，“M-6401，历史性的突破。” 这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将利润又全部投入广告，4个月后，M-6401为他赚回了100万元收益。这是他经商生涯的第一桶金。1991年，史玉柱成立巨人公司，推出M-6403。1992年，巨人总部从深圳迁往珠海，M-6403实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后来该方案一改再改，从38层升至70层，为当时中国第一高楼，需资金超过10亿元。1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑等，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元，巨人成为中国第二大民营高科技企业。1994年初，巨人大厦动工，计划3年完工，8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走产业多元化之路。同年史玉柱当选中国十大改革风云人物。1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。1997年初，大厦未如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断裂，财务周转不灵，只建至地面三层的大厦停工，危机爆发[1]。 　　三、研究方法 　　SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性[2]。 　　四、分析过程 　　根据巨人集团经营的业务范围，我们对巨人集团的SWOT分析分两个时间段，分别是主营电脑业务时期（1989.8～1993.12）和多元化经营时期（1994.1～1997.1）。 　　1.主营电脑业务时期 　　（1）产品价值性和技术性高。巨人M系列产品很有优势， 1993年销量比上年增长了300%，每年回报有3000多万元，因此价值性高。汉卡销量居全国同类产品之首，说明技术含量高，具有不可模仿性。（2）产品独特性和难以替代性。产品新颖，绝大部分属于创新的领域。M系列产品很好替代当时的四通打印机，短时难以被替代。（1）产品和产业单一。创业初期，巨人集团只涉足电脑软件行业，且前期仅有M系列汉卡这一类产品，后期产品类别有所突破，但是仍局限于IT行业。（2）市场覆盖率和占有率仍然有限。巨人从桌面印刷系统等起家，当时的情景使其市场覆盖面有限，后来开发的产品由于自身创新不足未形成强大的竞争力，市场份额少。 　　机遇（Opportunity）：威胁（Threats）： 　　（1）政府的鼓励和支持。党和国家领导人频繁视察巨人，不少中央领导人先后为巨人题词，使其声名大振。珠海市政府为巨人大厦开绿灯，地价每平米350元。（2）产品市场前景广阔。巨人集团身处改革开放的大潮中，国内IT行业竞争小、在当时市场需求旺盛，属于蓝海领域的新兴产业。国际竞争对手的逐渐强大。前期由于西方国家对华的禁令，巨人在国内几乎没有很强的竞争对手。1993年随着禁令失效，以IBM为代表的国际公司，侵蚀国内电脑业的市场份额，幼弱的本土电脑行业无力抗衡。 　　对策：经分析，这一时期巨人集团应当实施SO增长型战略，利用现有产品的优势和外部环境中政府与市场提供的机遇，不断强化自己的科研和创新力量，完善企业的技术创新