基于价值链利益相关者价值创造人本会计管理与海尔组织结构变迁.docVIP

基于价值链利益相关者价值创造人本会计管理与海尔组织结构变迁 　　摘要：本文主要通过对海尔较成熟阶段组织结构变迁的回顾，分析了它对基于价值链的利益相关者价值创造理论和人本会计管理理论的实践、拓展与为二者的更深层次应用所创造的现实条件。同时从海尔的案例出发，分析了它对企业理论及权益理论给予的新视角，并对同类企业提出了理论上的基于利益相关者和三维会计的一般化会计等式构想。 　　关键词：利益相关者 人本会计 海尔组织结构 价值创造 价值增值 　　 一、引言 　　 企业的最终运行结果是要产生价值，而随着知识经济时代人力资本所有者的显著贡献，经济环境中市场主体资源依赖与共生程度的加强，物质资本所有者单边治理已经不能更多地产出价值，股东利益最大化也不能更好地驱动企业价值创造，在此背景下，对立于股东财富最大化企业目标的利益相关者理论和对立于物质资本所有者一元产权论的人本会计理论就有了其现实意义。 　　 利益相关者价值最大化的利益相关者治理理论已经构想了连接企业内部价值链将其延伸至包含供应链管理（SCM）和客户管理（CRM）的外部价值链的价值创造的庞大链条（王竹泉，2006）。而提出了将生产经营中动态的行为过程和价值运动过程与静态的行为对象和行为结果结合起来进行核算（徐国君，2008）的人本会计管理预想也已初步成体系。海尔从1984年创建至今，一直积极变革自身，经历了数次组织结构的调整，跨越制造业和服务业不断成长，成为了在国内做强在国外拓展的企业。其组织结构的变迁，基于价值链的改造与人本管理观念的渗透恰好是对以上两种理论践行并扩展的案例。 　　 二、海尔的组织结构变迁 　　 海尔在1984-1998年间处于其初创和成长阶段，在管理层级上属于金字塔型的集中化机械式组织。在名牌战略阶段，海尔采用了直线职能制组织结构，它属于U型组织结构，按职能划分部门，行政上纵向一体化，部门间独立性弱，由高级管理层垂直管理和统一指挥。在企业的初创期，管理指令传达迅速，管理效率提高较快。而在多元化战略发展阶段，海尔已经由初创期步入了成长期，经营范围扩大，组织机构也相应庞杂，部门间协调出现困难，信息传递成本和管理成本上升。于是海尔又应时而动，推行了事业部制组织结构。初期形成了M型组织结构，战略决策和经营决策分离，集团总部集中规划整体战略目标，而各事业部独立核算，半自主经营。后期彻底去直线职能化，形成了矩阵制组织结构，横向划分了八大职能中心（财务中心、人力中心、营销中心、法律中心、技术中心、规划中心、文化中心和保卫中心），纵向分五层，集团总部进行投资决策，本部进行经营决策，事业部则是利润中心，分厂控制成本而班组控制质量。由此缩小了权矩，提高了信息的有效沟通，同时更接近市场，应变能力加强。 　　 从1999年至今，海尔进入了较为成熟的发展阶段，逐步面向海外，这也对企业提出了市场资源和管理资源整合能力的要求，而在上两个阶段所采用的OEC精细化管理模式（日事日毕，日清日高）已臻至完善，为下一步的组织变革奠定了基础，也正是在之后的演进中，海尔践行和拓展了价值链视角的利益相关者价值创造和人本会计管理。 　　 （一）网状市场链组织结构 　　 如下页图1所示，海尔在国际化战略发展阶段，管理层级上转变为学习型（各部门间互通有无），组织结构进一步扁平化，通过流程再造引入市场链机制，实行内部模拟市场化，内部流程上、下游间进行商业结算。将每个事业部的财务、采购和销售业务全部分离，整合成独立的商流推进本部、物流推进本部及资金流推进本部，集团统一营销、采购和结算。职能管理资源通过从各事业本部独立，形成服务公司，直接面向市场，包括3R（研发Ramp;D、人力资源开发HR、客户管理CR）创新订单支持流程和3T（全面预算管理TCM、全面质量管理TQM、全面设备管理TPM）订单实施完成的基础支持流程。 　　 另外在管理上，“负债经营”管理与“SST”管理相结合，每一个员工所创造的价值被市场接受才能“索酬”（S），如果无法符合市场需求则遭“索赔”（S），若皆非以上二者，则须有第三方“跳闸”（T），查明原因，解决问题。更进一步，企业提供给员工的资源是员工的“负债”，通过竞标能者居之，之后员工需要通过使资源增值来形成自身收入同时为企业创收，否则不但消耗了企业资源还需自己补亏，形成负收入。 　　 （二）倒三角自主经营体组织结构 　　 如图2所示，海尔在全球化战略发展阶段，管理层级上达到了智能型（管理层只以制定战略、提供服务为主，进一步放权），组织结构也成为能动式，整合之前较长的流程链条，压缩N层扁平结构形成三级经营体，响应市场更加灵活。从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品，虚网挖掘用户需求，实网进行营销配送，实现了从用户需求出发倒逼内部全流程的体系。外部价值链