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基于价值链流程优化分析 　　摘 要 企业运营过程中一定会形成自有的各种工作程序，无论是否叫作流程，这种程序都是存在的，但是这种管理方式与流程管理的核心却不同。以传统的职能管理为例，工作程序的标准是以职能权限为边界划分的，以业务完成顺序为推动运行的。本文的研究，就是要找回企业管理运营的本质，回归客户价值关注，以客户关注作为流程优化和再造的节点，推进流程化管理。 　　关键词 价值链 流程优化 管理 　　随着市场竞争的日益激烈，传统的军工市场也在向市场化进程大幅迈进，CL公司外部市场环境也在发生巨大的变化，一方面是军工市场的竞争日益激烈，另一方面，要求企业能够快速对市场状况作出反应。价值链上的各个环节与其他环节都密切相关，而非是单独的个体，相互影响着其他环节的价值活动。一方面，企业的研发、生产、采购、营销、服务以及人力资源等环节协调统一，为企业创造系统合力；另一方面，各项战略活动的协调互补也可以形成一种新的管理经验或方法，或者形成一种新的技术能够应用于相关或相似的活动之中，从而推动企业不断创新。 　　构成顾客满意的主要服务流程，包括及时交付、交付质量、服务质量三大环节，它们构成了客户满意度下价值链的主要活动。 　　根据波特的价值链模型，可以构建满意度下的基本价值链模型： 　　技术的发展和市场化的日趋成熟，制造业在产品技术性能方面产生绝对优势的可能越来越小，企业之间不断缩短相互差异，企业单凭提供差异化产品来维持竞争优势的可能越来越小。特别是在军工市场化竞争越发激烈的环境下，为顾客提供售后服务、技术支持却不存在过剩和落伍的情况，其产生的技术升级、产品服务利润也远高于生产环节的利润。 　　正因如此，企业要实现从产品价值链向客户服务价值链转变。面向产品的价值链提倡以尽量低的成本为客户提供所需的产品，或提供与竞争对手有所不同的产品，在这样的价值链中没有关注客户利益，这也就是企业中经常会遇到部门之间形成本位主义的原因之一。站在顾客的立场，顾客不是需要企业提供的产品，而是企业提供产品所提供或产生的服务。通过从产品价值链向客户服务价值链的转变，企业才能真正关注顾客价值。 　　产品逐渐增多加上产品更新换代周期的逐渐到来，公司接到的返修产品也逐渐增多。返修产品作为顾客财产，在公司的一般返修程序是：返修产品到厂，军厂双方共同验收；售后服务部组织设计、工艺、检验、调试人员共同召开产品返修协调会；故障复杂的需要设计人员制定返修方案，随后将返修品送总装分厂返修或留售后服务部自修；返修品返修合格后，需完成各项形式试验，再分别由公司检验、驻厂军代表?收合格后，转入总装分厂进行产品包装；提交公司检验、驻厂军代表包装验收合格后，转售后服务部库房，再根据产品特点进行快件运输送至客户处，完成整个产品的返修过程。军品作为特殊产品，无论是直接使用方――部队，还是间接使用方――主机场所，产品的返修都带有一定政治色彩，考核时间周期更是严格予以控制和要求的。以客户价值链为出发点，整个返修过程最核心的客户价值就是返修及时率，这在前期的客户满意度调查中也有所体现，客户返修件修复及时性调查中存在不满意和很不满意的回复。这就反映出公司在返修件组织、协调、控制、反馈等过程的管理存在问题，执行的相关部门也没有准确识别客户价值，进而导致了产品返修的不及时，客户满意度下降，相应产品新增订货减少。 　　根据对企业的现状调查，利用价值链分析问题的结果，聚焦于售后服务管理工作，分析流程优化方案。解决“不会”到“会”的问题，再辅以固化的激励与约束，解决“不想动”到“为之动”的问题，逐步达到主动开展管理提升的目的。据此设计思路，策划的方案流程具体内容如下： 　　第一阶段：导入阶段。在此阶段以推动型为主，公司推动各部门开展管理改进，进一步明确价值链目标。 　　第二阶段：试运营阶段。此阶段将对上阶段确定并改进的各项管理方法实施运行，突出改革后的问题，并辅助其进行再次局部修订。 　　第三阶段：自运营阶段。通过试运营阶段，各项管理工作经过改革并修订后逐渐步入正轨，接下来就需要启动自运营维护，自身进行梳理，形成改进方向，自发采用前期形成的管理诊断以及提升方法开展相应的改善工作。 　　第四阶段：固化成果阶段。通过以上三阶段运营，总结成绩，改进不足，将其固化，实现由个体普及至全面的目的。 　　开展售后服务的流程优化工作，形成改善优化后的售后服务流程。建立信息网络，通过顾客满意度的统计，通过直方图、排列图、因果图、饼图等统计技术，汇总和分析顾客不满意的信息，相关信息传递至各责任部门持续改进。每年年底由售后服务部对顾客满意度信息进行汇总，并形成年度顾客满意度程度评价报告，将有关分析结果作为公司管理评审的重要输入信息，开展下一年度的改进落实工作。 　　采取的主要流程改善措施有：第一，简化业务流程