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浅析某商业银行绩效管理中存在的问题及对策建议 　　摘 要：绩效管理作为一家企业的指挥棒直接影响着一家企业的经营思路，关系到一家企业的发展愿景、企业使命及经营目标的实现。本文以某商业银行绩效考核体系为研究对象，对其绩效管理中存在的问题进行刍析，并进一步提出绩效管理改进的对策建议，优化绩效考核模式，为企业持续、稳健、快速发展提供参考和借鉴。 　　关键词：绩效管理；存在问题；对策建议 　　一、某商业银行绩效管理现状 　　某商业银行董事会根据国民经济发展状况、市场变化、自身发展战略和风险偏好等因素，审批确定审慎、可行的年度经营计划。高级管理层根据董事会批准的年度经营计划，制定绩效考评制度和指标体系，并对绩效考核负最终责任。绩效考核委员会，负责全行经营管理目标考核，推动建立完善全行经营管理绩效考核与激励机制。 　　该商业银行绩效管理主要借鉴了KPI和平衡计分卡工具，并结合银行实际，建立考核指标分别对总部部门和分支机构进行考核，同时根据业务发展需要逐步出台了柜员、客户经理、高管人员、独立审批人等一系列考核办法。考核任务的下达主要由财务部门牵头，由绩考办负责考核，存款考核由负债业务部门进行考核并通报、条线指标由条线牵头部门进行考核。按照总分联动的指导思想，总行对各条线部门进行考核，各条线部门再根据考核任务对各分支机构进行考核。 　　对各分支机构考核主要围绕存款、收入、资产、不良等指标。存款考核基数的确定以上年度12月的月日均存款为依据，根据全行存款任务按照员工人数、网点数、上年度存款时点数三个维度细分到各经营机构；对收入的考核主要以董事会下达的计划任务为准。 　　对总行各条线部门的考核主要是由总分联动指标、部门业绩类指标和管理类指标构成，其中总分联动指标与经营机构考核指标基本保持一致，部门业绩类指标主要根据部门职能确定。 　　二、某商业银行绩效管理中存在的问题 　　（一）考核制度安排 　　该商业银行考核任务有财务部门牵头，具体考核是由绩考办负责，而对各个条线的考核主要由条线牵头部门进行考核，对存款的考核及通报由负债业务部负责，考核管理较为混乱，考核数据之间缺乏有机的耦合，不利于分支机构信息共享。该银行目前90%以上的收入主要靠存贷利差实现，目前市场对信贷资金处在供不应求情况下，存款即意味着收入；即使市场对信贷资金处于供大于求的情况，银行同样可以通过同业业务实现收入。因此，制约一家银行的主要是存款，很多银行提出存款立行并非没有它的合理性。但是该行在制定存款任务时不甚合理，具体表现在：存款任务为每年下达1次，经营机构在前一个年度末对次年总行的经营政策不甚了解，且历年下达存款任务的基数为前一年的年末时点数，因此造成部分经营机构持观望态度，存款营销不积极。 　　该行2013存款任务的分配主要考虑了经营机构人数、网点数和2012年末存款时点数等，虽然存款任务分配上具有一定的合理性，但根据人均存款下达存款任务指标时，未考虑到支行的人力资源结构问题，规模较大支行因后勤保障人员不随网点、存款、贷款数量的增加而增加，从而具有一定的规模优势。从2013年该行经营机构综合绩效排名情况来看，规模较大支行总体排名相对靠前，从一定程度上对此种现象予以了佐证。 　　利用2013年末的人数与网点数、平均存款规模、平均贷款规模建立多元线性回归函数，发现该行经营机构人数与网点数、平均存款规模、平均贷款规模高度相关，并存在以下函数关系： 　　从以上函数关系可以看出，支行平均每增加1个网点需要增加5.32人，平均每增加1亿元存款和贷款分别需要增加0.4人和0.33人。数据分析结果表明20.8人是一家经营机构开展业务前的固定投入人数，与之前理论判断相一致。 　　（二）考核模式 　　目前，该商业银行在风险计量、内部转移定价和成本分摊等方面的技术支持不足，不能准确测算业务的资金成本和风险成本，因而不能全面客观反映风险调整后的经营效益。考核指标及权重的设置主要凭借经验数据，考核模式相对单一。对总部部室及分支机构的考核按照组织职能划分考核对象，对客户经理及柜员的考核按照业务来划分，考核权限设置模糊。 　　（三）总分联动效果评估 　　目前，该行的考核模式与以往相比考核内容没有大的变化，但考核指标更细化，约束变量越多，可能导致效率越低，越有可能偏离利润最大化目标。如果不考虑合规类指标的影响，考核得分及排名依次为支行A、支行C、支行G、支行H、支行J、支行B、支行I、支行K、支行F、支行D、支行E、支行L，但是按照人均利润排名依次为支行A、支行G、支行D、支行C、支行H、支行E、支行K、支行J、支行B、支行F、支行I、支行L。 　　考核得分与人均利润之间的相关系数为0.7367，这说明考核导向和利润最大化目标有所偏离。 　　总分联动方面，由于考核内容没有变