基于培训视角中层管理者激励问题研究.docVIP

基于培训视角中层管理者激励问题研究 　　【摘要】:根据世界500强公司统计，在企业管理者中，中层管理者的比例占到45%，成为企业实现物质和人力资本增值扩张的强力助推器。对中层管理者的激励问题也就成为了企业人力资源管理的核心问题之一。简单的金钱激励已经不足以对企业核心的中层管理者形成有效激励。作为中层管理者，追求不断的进步、寻求更好的发展机遇--培训无疑成为命中这一目标的有效手段。如何对中层管理者进行培训激励便成为了企业关注人力资源管理的又一切入点。 　　【关键词】：中层管理者激励; 培训视角 　　中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1002-6908(2008)0910157-02 　　 　　一、对中层管理者进行激励的必要性 　　 　　（一） 中层管理者是企业决策层与执行层之间的纽带 　　为了适应现阶段市场经济生产状况和科学技术为生产基础的组织管理方式，企业在运行中几乎都设立决策层、执行层和操作层三个管理层次。不同层次的管理者，在组织运行中承担不同的职能：高层管理者主要是把握战略方向、制定企业经营方针和长远发展规划；基层管理者则主要是组织团队成员认真履行职责，实现组织目标；而作为企业中坚力量的中层管理者，则承担着实践企业决策、目标落实、战略的执行及基层管理与决策层的协调沟通。 　　与高层管理者相比,独特的工作性质使他们一方面和基层管理者者保持近距离，另一方面对高层的战略决策比基层管理者理解得更为透彻，工作中能在立足企业的整体利益和兼顾职责的基础上，通过自身的影响力和精湛的业务技能,将高层决策、组织目标迅速化为一个个具体的指令下达给基层，同时中层管理者组织员工实施企业战略目标，使企业战略目标与业务流程处于无缝的对接中。 　　（二） 中层管理者是整合企业人力资源的有效切入点 　　作为企业人力资源连接的纽带，中层管理者成为企业整合人力资源的切入点。现阶段企业发展讲求团队合作，突出项目合作，形成了由下至上的管理体系。与此同时我们发现再优秀的人才也存在一定的弱点，这就要求在团队中注重队员之间的配合，形成强大的配合动力。 　　在这样的团队中，中层管理者起到了不可替代的整合作用。由于其经常与基层员工打交道，对其特长和不足了如指掌；在落实高层决策时，能够充分考虑员工每个人的特点，使他们既分工又合作、发挥各自特长，又能使他们各自的短处得到有效的弥补和抑制，促进一个高协同、低摩擦的人才结构形成，实现人力资本的最优配置。 　　 　　二、培训是激励中层管理者的有效方法 　　 　　中层管理者的各项能力培训已经引起了企业内外部的普遍重视，我们可以看到无论是各大外企还是茁壮成长的国内企业都不约而同的将中层管理者培训提上日程，成为重点计划和实施的工作内容。归纳起来看中层管理者培训有以下几种基本方法： 　　1. 工作岗位轮换 　　工作轮换是企业中广为流传的培训方式，而针对中层管理者，同级岗位轮换是最合适的培训方法之一。在企业中，先后承担不同的工作本身就是一种培训，而对于中层管理者来说，通过在不同的部门工作既丰富了工作经验，提高了管理技能，拓宽了知识面，又增强了对企业各个工作环节的了解，提高了整体观和大局意识。同时通过与各部门中层、基层管理者的交流，容易发现更多的问题，便于改善部门之间的合作，增强协作精神，从而培养企业集体学习的能力，塑造属于企业独特的精益能力。 　　2. 一带一的导师制度 　　众所周之的英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续，正是采用了 一带一手法去培养中层管理者。如果两个人先后拥有同样的头衔并管理同一个部门，那么就让一个人带继任者,这种带并不是简单的手把手教会，而是要求前任和现任有活跃的互动，通过针对不同问题探讨，保持原有优势的同时，寻求适合新任管理者的职业发展方向。这种手法收效的最有力证明就是英特尔四位赫赫有名的总裁都是公司内部晋升。 　　3. 公司领导人授课 　　鲍伯?科卡伦，美国通用电气公司(GE)副总裁兼首席教育官，领导着通用电气知名的韦尔奇领导发展中心，介绍：对于中层管理人员来说，我们给他们提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导。GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给领导人讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，我们举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课。只有一次例外, 那一次他刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的唯一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。对于他们，我们教会他们怎样做事，而非做什么样的事。 　　领导人的授课更具有说服力