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张小龙最新内部演讲 ：警惕 KP I 和流程 微信内部每年都会举办一次“领导力大会” ，与会 均为 leader 以上的基层、中层管理干部。 近日 ，张小龙在会上发表演讲 ，以过往实例阐述了自己对产品与管理的思考。一方面 ，他重 申了效率至上的价值观 ；另一方面 ，他也打破了外界对其产品之神的人物设定。因为神不会 犯错 ，而只有不断思考和修正才能让产品保持活力。 以下为演讲全文 ： 各位 WX G （微信事业群 ）的同事们 ，大家早上好 ！又到我们一年一度的领导力大会。 大家都看到 ，我们微信团队膨胀还是比较快的 ，有 1500 多人了。对此 ，我昨晚跟 To ny 聊了一会儿 ，大家都有一个很大的担心就是 ，当一个团队规模特别特别大的时候 ，很多行为方式一定会进入 一种“组织化”的行为方式 ，要想保持自己特别好的一些特色就变得特别不容易。 在这里 ，我跟大家特别推荐一本书 ，叫 《人类简史》。 之所以刚才想到这本书 ，是因为这个书里面揭开一些事情的谜底 ，比如 ，他说当人类在远古时期 ， 任何一个村落只有 150 人左右 ，因为当时没有语言这样一个工具 ，一旦超过 150 人 ，就没有办法维 系起来一个人群。 你想象一下 ，如果没有语言做工具的话 ，确实只能存在非常简单的交流方式。所以他说 ，我们的记 忆里面只适合处理 150 人以内的人际关系 ，一旦超过 150 人的时候 ，它就变成一个社会化的组织。 这个时候对个体来说是不太舒适的 ，已经超过了他的舒适区。当超过 150 人 ，这个时候就要靠一种 语言能力、想象力或 一种对规则的想象力来维持这种关系。 我们其实就在这样一个过渡阶段 ，当我们人数超过 150 人的时候 ，我们的组织方式已经跟以前完全 不一样了。 我记得在南通的时候 ，包括这里很多从南通过来的同事 ，都会有很深的印象 ，觉得有一些反差。在 南通的时候大家都在一层楼里面 ，每个人都是随便走几步就到另一个人座位上去了 ，要讨论问题随 便找一个白板就开始讨论了 ，那个时候大家感觉有特别高的效率。 但是现在大家觉得要做一个沟通还要先做预约 ，或 先开一个视频会议等等 ，这里带来一个对不光 是我们组织、对所有组织都有很挑战的事情 ，对于几百上千超过人类自然承受能力的这个规模来说 ，大家怎么样能够保持一个很高的沟通效率、或 一种很紧密的人际关系。关于这个问题仔细探讨 的话 ，所有组织行为学、各式各样的公司管理的哲学都会讨论的是这个问题。 我担忧的是 ，我们作为一个上千人的组织 ，如果当成 10 个 150 人团队的话 ，我认为它会有非常高 的创造力 ，如果当成整体 1500 人 ，我特别担心它在创造的能力上会不会反而有一些衰退。我今天 就想这么两个主题跟大家做一下我自己的思考和分享。 做什么取舍是有意义的 大家也知道 ，一个大公司需要有KPI ，公司高层需要有这样一个商业目标 ，但是 ，如果我们很多同 事直接采取了高管的工作方式来工作 ，特别是把很多目标数字化 ，这个是不太合理的。 在 Q Q 邮箱开始快速发展的时候 ，我记得在内部还过一次分享 ，当时我说了一句话 ，叫做我们达 到了 KPI 是我们产品的副产品。所谓副产品就是说 ，我们真的把这个东西做好以后我们的 KPI 自然 就达到了。早期的微信团队也一直是围绕这样一个思路在工作。 但是 ，当我们的团队变大以后 ，这个思路其实是被动地慢慢发生了变化。这个在我自己经常会感受 得到 ，因为很多同事跟我讨论一些产品或 业务方向的时候 ，往往会给出一些证据 ，这些证据是用 数字证明——这个是对我是有冲击的。我说的冲击是说大家在思考问题的出发点上有一些驱动力 ， 不是来自是不是在做有价值的事情 ，而是来自于我们能做到一个多高的数据 ，那我会觉得有一点 危险。 我举几个小的例子 ，首先是一个好的。 去年在春晚的红包大战里面 ，我们并没有把竞争当成一个大战来看待 ，但是竞争对手会把这当成一 个大战来看待 ，对方 PR 说一定要在数据上要超过我们。我记得当时团队在开会说 ，我们今年的策 略是什么 ，我很高兴大家最终定下来一个策略是说 ，我们今年的目标是怎么样帮助用户更高效的抢 到红包 ，更高效的、而不是说最终体现为一个数字非常大 ，这是完全不同的一个思考点。 如果我们是为了让数字变得很大、更多人抢更多次数、花更多时间 ，那我们整个产品逻辑里面就会 围绕这个目标去做 ，我们会让用户抢 100 次才抢到一个红包 ，这样参与人数次数最多。如果让用户 高效抢红包 ，我们产品逻辑就变成了废除了所有的多余过程 ，让用户尽可能少的花时间在微信里面 。 这两个产生的结