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基于平衡计分卡某研究所绩效考核研究 　　摘要：为解决研究所过去考核中考核与战略脱节、主观因素影响过重、量化指标较少、指标较单一等问题，研究所开展了基于平衡计分卡的绩效考核研究，建立健全了组织机构、明确了战略目标、设计了绩效考核指标体系、确定了指标权重并组织实施了绩效考核，逐步建立起基于平衡计分卡的绩效考核体系。通过绩效考核体系的构建及实施促进了研究所战略目标的实现、提升了组织绩效、实现了科学和量化考核、夯实了基础管理。 　　关键词：平衡计分卡 研究所 绩效考核 　　一、概述 　　20世纪80年代末以来，大量实践表明，传统的单一财务评价体系只能反映企业过去一段时期的业绩，却无法对企业未来的发展做出准确的判断和评价，从而影响股东和投资者的决策。基于此，理论界和实务界兴起了对平衡财务与非财务指标的全面绩效评价指标体系的研究，其中较有代表性的是罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿共同开发的平衡计分卡绩效评价体系。 　　平衡计分卡是1992年由卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表的论文《平衡计分卡――促进绩效的提升》提出的，阐述了平衡计分卡用于绩效考核所带来的优势和效益，并经过两位创始人多年不懈努力，不断充实其内涵和功能，已发展成为世界上最流行的管理工具之一，并迅速被世界范围内的企?I和组织使用。本文正是在对平衡计分卡研究的基础上，将其应用于研究所的绩效考核。 　　二、平衡计分卡内涵 　　一个目标：股东（企业价值）最大化。 　　一个中心：公司发展战略。 　　四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。 　　四个平衡：财务指标与非财务指标，短期与长期指标，内部和外部、动因和结果的平衡。 　　平衡计分卡的核心思想就是通过四个维度之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核、绩效改进、战略实施与战略修正的目标。 　　三、研究所实施背景及现状分析 　　随着研究所的自身发展需求以及国家对事业单位体制改革的进一步深入推进，研究所面临着更加繁重的科研任务及更加复杂的改革发展环境，如何激励全所员工的工作积极性和主动性，超常拼搏，完成科研生产的研制任务，实现研究所又好又快的战略发展目标，成为研究所面临的严肃课题。 　　过去研究所考核过程中主要存在以下问题：一是绩效考核体系与战略目标脱节。二是品行考评的定性因素过多，且考评的打分无标准可循，受考评者个人主观因素影响过重。三是工作业绩在全部考核中的分数实际只占24%，比率较低。四是技术部门业绩考核只关注科研、技改项目完成率，量化指标少，考核内容过于单一；职能部门更是无量化指标。五是考核中，对工作结果关注过少。 　　为解决研究所过去考核中考核与战略脱节、主观因素影响过重、量化指标较少、指标较单一等问题，研究所开展了基于平衡计分卡的绩效考核研究，逐步建立起基于平衡计分卡的绩效考核体系。 　　四、构建基于平衡计分卡的绩效考核体系 　　1.建立健全组织机构 　　成立了以所长、书记为组长，其他所领导为成员的领导小组，其主要职责为审批办法、指导考核实施工作、协调和配置推进资源以及决策确定重大事项。 　　成立了绩效考核办公室，主要负责研究所各层级平衡计分卡及绩效考核细则的制定以及绩效考核的实施。 　　成立了绩效考核监督办公室，负责监督绩效考核根据制度执行。 　　2.明确战略目标 　　通过对研究所生命周期、市场环境、未来发展趋势和目标客户需求以及研究所自身实力的了解，确定了研究所的愿景为成为世界一流创新型研究所，并分别从平衡计分卡四个维度设定战略目标，如财务维度的战略目标为降低成本、提高资产利用率和全力完成科研任务；客户维度的战略目标为准时交付产品或提供优质服务；内部流程维度的战略目标为夯实基础管理、加强科技创新引领发展、创建和谐民主的工作环境；学习与成长维度的战略目标为实施人才建设、推进信息化工程、加强企业文化建设。 　　3.设计绩效考核指标 　　依据战略目标设计和建立合理的绩效考核指标，将战略转化为可衡量的指标。研究所基于平衡计分卡的绩效考核指标主要包括重要性任务指标、一般性任务指标和临时性任务指标三类。 　　（1）重要性任务指标 　　重要性任务指标是为实现研究所战略目标，集团公司下达及研究所年度职代会和年度思想政治工作会任务指标。所有重要性任务指标构成研究所平衡计分卡。 　　一是财务维度指标。研究所财务维度指标包括营业收入、利润总额、EVA、成本费用占营业收入比率、总资产周转率、科研任务完成率等指标。 　　二是客户维度指标。研究所客户维度指标包括产品准时交付率、质量损失和重大质量问题数等指标。 　　三是内部流程维度指标。研究所内部流程维度指标包括流程优化工作完成率、标准体系建设完成率、生产安全事故控制指标等。 　　四是学习与成长维度指标。研究所学习与成长维度指标