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基于生命周期理论高校教师绩效管理研究 　　摘 要：高等院校越来越意识到人才的稀缺性，希望通过建立科学合理的绩效管理体系留住人才。分析高校教师作为知识型员工的特点和现有绩效管理存在的问题，从生命周期理论出发，认为高校应分析明确自身所处的发展阶段，根据教师职业生涯所处的不同发展阶段制定出有效的、合理化的绩效管理体系，以提高教师和学校的绩效水平，实现共同发展。 　　关键词：生命周期理论；高校教师；绩效管理；绩效评估 　　中图分类号：F243 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）21-0155-03 　　高校属于知识密集型组织，在现阶段，高校之间的竞争更多体现在人才的竞争，有些学校不惜重金在国内、国际招徕高学历、高素质人才，但是不仅要“招得来”，还要“留得住”，科学合理的绩效管理体系不仅可以帮助教师实现自我价值，也有助于提高组织整体绩效水平，实现高效人力资源的合理配置，达到“双赢”。 　　一、绩效管理体系的构成 　　绩效管理体现着“人本”思想，要求组织全员参与，在整个管理过程中形成一个周而复始、螺旋上升的循环，循环分成四个环节：绩效计划、绩效沟通、绩效考评和绩效反馈。 　　1.绩效计划。是绩效管理的第一环节，管理者和员工通过协商，在达成共识的基础上制定计划，管理者和被管理者共同投入、共同参与，通过明确关键绩效指标帮助员工认清目标，增强参与感和使命感。 　　2.绩效沟通。是绩效管理的重要环节，保证过程中管理者和员工能全程沟通，帮助员工理清工作思路，确定权责，针对员工工作的薄弱环节提供必要的协助和指导，为员工绩效提高提供良好的基础。 　　3.绩效考评。是绩效管理的核心环节，在考核期结束时依据绩效指标对员工绩效目标的完成情况进行考核，并让员工了解自己的绩效状况，正确认识自己的成绩和不足。 　　4.绩效反馈。是绩效管理成败的关键，通过这个环节管理者可以对员工存在的绩效问题进行诊断，找出原因，如果是绩效体系本身的问题，可以进行系统调整；如果是员工的问题则制订改进计划，让员工自我增值，实现可持续发展。 　　总的来说，绩效管理循环体系遵从PDCA循环原理，其运行机制是，对组织或员工设定合理目标，建立有效的激励机制，让员工朝向组织期望的方向努力工作；通过定期的绩效评估，肯定取得的成绩和发现存在的不足，奖励对达成组织目标有贡献的行为和结果，约束或惩罚不符合组织目标的行为和结果；在循环发展的过程中促使员工不断提高个人能力素质，从而实现个人和组织绩效的双重提高。 　　绩效管理的最终目的是提高组织绩效，但是在整个系统中强调以员工为中心的参与，员工工作能力和工作绩效的提高直接影响组织整体的工作效能，二者呈现同步性和一致性。 　　二、高校教师工作的特点 　　高校教师与学校中的行政人员和工勤人员表现出的不一样的特征： 　　1.工作时间存在隐蔽性。高校教师的两项主要工作任务就是教学和科研，教学活动需要备课、讲课、批改作业，即“传道、授业、解惑”；科研更是需要花费大量的时间和精力去阅读书籍文献，对知识进行归纳总结，做实地调研等，在前人的基础上进行创新。为了能够跟上时代，教师还要参加继续教育和培训，通过自主学习更新知识。这些活动都无法用8小时工作制来进行衡量。 　　2.工作成果难以量化。教师的个人可支配时间较多，从事的是创造性的活动，工作过程呈现个性化，除课时量、发表论文数量、项目数量和科研经费等少量可量化指标外，大部分工作需要涉及主观因素，要从“质”方面考核。 　　3.工作对象具有特殊性。教师的教学活动面对的是学生，教学质量的高低不仅由教师本人的工作态度、学术水平和教学能力决定，还要由学生的学习态度、基础知识和学习能力决定，同样一批学生对不同课程的学习感受和效果也不同，所以对不同学科、不同专业、同一专业教不同课程的教师的教学工作无法做到完全公平、公正的评判。 　　三、高校教师绩效管理存在的主要问题 　　高校在借鉴企业绩效管理方式方法的基础上建立了教师考核评价制度，在教师的人事聘任、奖惩方面发挥了积极作用，但是这和真正的绩效管理还存在着较大差距，主要表现在： 　　1.绩效管理主体不明确。目前高校绩效管理的重任落在人事管理部门，每一年他们花大力气制订计划、实施考评、汇总结果，高校的管理者和决策者只负责指示工作，绩效管理主体错位，人事部门权责过重，管理层缺乏对计划和实施的战略性规划。 　　2.将绩效管理等同于绩效考核。绩效考核只是绩效管理四个环节中的一环，虽然是核心环节，但是也不能以偏概全。高校管理者只关注教师对制定的绩效考评指标的完成情况，对绩效指标的制定是否合理、科学不够重视。只是将结果作为薪酬调整和职务聘任的依据，忽视对教师的岗位培训和职业生涯规划。 　　3.缺少绩效沟通和反馈。高校管理层每学年都会制定