薪酬和绩效管理方案（家园）.pptVIP

薪酬和绩效管理方案 北京博维达观管理顾问有限公司 薪酬管理 薪酬的作用 薪酬类别 家园薪酬策略 薪等薪级 薪等薪级应用 工资计算 薪酬的作用 报酬 有经济的和非经济的，作为经济的有直接的和间接的，作为直接的当中有工资、奖金、红利和津贴。作为间接的有保险、福利、补助和优惠。非经济的主要是工作和工作环境 薪酬 薪酬指经济报酬 工资 广义的工资：跟薪薪一样 狭义的工资：跟奖金、福利对应 薪酬的本质是劳动力恢复的货币补偿（本人、家庭和成长需要） 进而演化为能力、地位和身分的象征 薪酬类别 职务工资 职务价值的大小来确定工资额，因此就必须弄清楚职务的价值，然后按照科学管理的方法在职务分析的基础上进行职务评价，然后来确定职务工资，那么主要方法是因素比较法和评分法，这两种方法应用的比较多 责任、知识、技能、体能，但往往这些因素界定是有难度的 难点：职务内涵的规定性要稳定；晋升很困难 薪酬类别（续） 年功工资 是以在企业的年限为付酬主要因素，过一年长一级。 注重人的经验价值，武林中师傅教徒弟时绝招总是最后教或失传 形成了我们崇尚老人、崇尚经验、崇尚这种工龄和年龄，这就形成了工资越高，经验越多，才能就越大，被这么认定的，因此就形成了认字排辈的这样一个结果 现实的情况是： 很多经验我是可以通过学习、计算机模拟训练得到，在知识经济时代，知识、学习能力和创新才是羸得市场竞争力的关键 年功工资不利于吸引优秀的年轻人才 薪酬类别 资格工资 就是把资格和职务分离开，根据某些条件认定相应资格，拿资格工资，然后不同的岗位拿岗位津贴 难题是 资格与人的真实才能和真实贡献存在差异 同时，资格一般只能升不能降，正常情况人的能力突然下降的可能性不大。时间一长，高资格的人一大堆，低资格的人很少 薪酬类别（续） 业绩提成工资 如：销售提成、计时工资、计件工资 销售提成：冲货现象出现 计时、计件工资的前提：一是工作必满负荷；二是计时计件标准的确定 家园薪酬策略 薪酬策略 根据与市场的价格相适应的技能、知识与经验付酬 市场 根据职位 职位 绩效：根据绩效目标 责任大小付酬 达成的情况付酬 素质与价值观 根据价值观的认可程度和出色的贡献而付酬 薪酬结构 职位评价 薪等薪级确定 薪等薪级确定（续） 需要决策的内容 薪酬计算 薪酬计算（续） 薪酬计算（续） 5、以KPI为中心的绩效管理体系 绩效管理过程 全员业绩管理体系 绩效计划 1、确定目标完成的关键要素； 2、确认行动步骤； 3、确认各步骤负责人； 4、确认目标实现所需资源； 5、分析确认每个步骤起止时间； 6、确认追踪时间和追踪人。 绩效管理内容要素－绩效考核 业绩－员工的工作效率，工作绩效（70％） 能力－从事工作的能力，体能、知识和技能（20％） 态度－员工对工作投入的程度（10％） KPI分解 KPI分解过程 KPI筛选方法 TIME-BASED有时间限制的 KPI筛选流程 KPI筛选流程 KPI筛选流程 如果说目标说明我们想做的事情， 那么实施计划说明我们怎样去实 现目标。也就是说，每个目标都 要有一个行动计划。 绩效计划 行动计划写在你制定目标以后。 行动计划要写清楚你实现目标 的每一步。 目标的行动计划 实现目标，单枪匹马是不行的，行动计划通常会帮你决定怎样分派任务。 行动计划还会帮你确定实现目标所需的资源（人、时间、资金、设备、信息等）。 目标的行动计划 制定目标计划单的步骤 M4 低度重要 低度紧迫 M2 高度重要 低度紧迫 M1 高度重要 高度紧迫 M3 高度紧迫 低度重要 重要性 高 紧迫性 高 工作价值矩阵 工作事务列举 浪费时间之事 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 某些电话 某些信件 某些信件与报告 某些会议 受欢迎的活动 规划、休闲 繁琐的工作 防患未然 必要而不重要的问题 危机 有趣的活动 急迫的问题 有期限压力的计划 某些电话 不速之客 M3 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 受欢迎的活动 M2 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 M1 危机 急迫的问题 有期限压力的计划 M4 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 重要性 高 紧迫性 高 工作价值矩阵事务分类表 工作价值矩阵事务分类表 M2 有远见，有理想 平衡