河南移动科学安排渠道转型工作.pptVIP

Roland Berger Strategy Consultants Document number 一、渠道转型工作的思路 价格战是目前困扰移动运营商的主要问题，而渠道在其中扮演了一个重要角色 从无门头店的首推率来看，移动在温岭具有显著优势，在椒江、黄岩与联通相当，在路桥和天台有明显的劣势 渠道中的批发商是整个渠道中最复杂的环节，移动对其控制力最弱 特色店的建设也是伴随着市场细分化进一步深入的渠道工作重点 国外移动运营商的成功案例表明，通过个性化的终端渠道可以有效地发展和服务不同细分市场的目标用户群（1） 渠道建设还需要考虑到企业市场的未来发展 问题二：移动通信经销商面临不同的发展境地 解决多层次批卡和窜卡问题应该从供给和需求两个角度来突破，这需要移动强化渠道管理职能，改变考核体系来解决 特别需要合理配置营销资源与业务资源，巩固和扩大移动公司核心渠道的竞争优势 经销商的有效激励将从物质激励、精神激励和业务支持三个角度进行，但这一切有有赖于渠道管理的规范化 二、如何开展渠道管理模式转型工作 2.1 渠道转型工作的基本程序 2.2 渠道转型规划阶段 在规划渠道转型方案之前，需要对本地渠道现状进行专项调查，尽力扫除在渠道管理与渠道信息方面存在的盲区 以及具体分析跨地区之间的冲货和批发现象（主动脉的了解） 选择主要的代销商进行外部访谈与沟通，既是制订和完善渠道转型方案与行动计划的重要环节，也是一项非常敏感需要特别谨慎的工作 成功的渠道访谈要达到了解渠道、消除误解、观念灌输和完善方案四方面的预定目标 经销商Profile—下吕蒲合作营业厅及谢池、天一 富仕通讯概况（特约代销点，椒江城关） 分销商总数的确定需要综合考虑渠道资源、销售空间和未来发展三方面因素 2.3 渠道转型实施阶段 （以分销模式为例） 在渠道转型实施阶段，需要根据渠道转型方案制定实施行动计划，按部就班推进渠道策略实施 2.3.1 调整渠道管理制度 科学、合理的销售政策是渠道管理的关键成功要素之一 2.3.2 选择分层管理渠道/分销商 对分销商的选择需要平衡两方面的因素，分销能力与合作意愿 2.3.3 实现新旧渠道平稳过渡 2.4 转型模式运作阶段 2.3.1 良性运作的分层管理模式 对分销模式运作要形成科学的管理制度 2.3.2 完善内部管理工作 在分销体系基本建成后，移动公司需要将工作重心转向增强自身渠道管控能力方面，要以分销主管为重点推行科学的分销管理制度 影子管理是在不增加人员编制的情况下，借助分销商的销售代表管理分销渠道和收集渠道信息的有效手段 2.3.2 完善内部管理工作 在发展分销商、合作营业厅的同时，指定专营店的发展也很重要 与主要手机厂商和SP加强合作、共同开发市场，服务并巩固移动用户 2002年8月金卡流向图 100% 零售比例： 61.54% 本地销售比例：100% 有效样本：31 发展金卡用户质量 ARPU小于100 ARPU100至200 ARPU大于100 ARPU200至500 具有分销能力的合作营业厅首先正式分获得分销商资格 在业务发展过程中须协调分销与服务的相互关系，协同发展 以用户服务为核心的合作营业厅代表了渠道发展方向，渠道转型需要通过规范渠道管理和提供利润增量来支持支持合作厅的持续健康发展 还不具备分销能力的合作营业厅可以在本区域进行分销试点 分销能力提高后可获得正式分销商资格 分销试点期结束后仍不具备分销能力不现授予分销权，可继续经营合作营业厅也可选择退出合作营业厅 没有开办合作营业厅，但分销能力很强的指定专营店与特约代销点可以在主要销售区域获得试点分销权，但必须做出发合作营业厅承诺，即 根据河南移动要求在指定区域承揽新的合作营业厅 支持现在合作营业厅发展并在出现合作营业厅、承揽方退出时承接合作营业厅 合作营业厅 分销能力强的核心渠道 分销商 数目 未来发展 渠道资源 销售空间 市场容量：现有可纳入分销体系的渠道资源 未来业务发展可以扩大的渠道资源 渠道销售总量和销售集中度 部分重要零售渠道不会进入分销体系，而需要保持与河南移动的直接联系 过多的分销商会造成对分销网点的过度竞争和管理失控 河南移动可为核心渠道发展提供更多营销资源和业务资源，只能有限分配 一般而言，由移动公司直接选择分销商的方式优于通过市竞争逐渐形成分销商的方式 快速转变方式可以避免长时间的渠道波动影响销售业绩 直接选择有利于河南移动贯彻提高渠道忠诚度和未来核心渠道发展的渠道策略 通过公开竞争平稳过渡的实际操作可以有效降低短期内产生的渠道动荡 渐进方式会延长渠道波动，且移动公司对渠道转型进度无法准确掌握 市场竞争的结果不能很好体现河南移动渠道发展策略 市场竞争与渐进发展会使分销模式运作走样 拟订分销管理文件 分销管理制