管理变革 海尔 学习型组织幻灯片.ppt

海尔培训原则与要求 原则（依据ISO10015即企业战略确定） 选准母本，找准差距 干什么学什么，需什么补什么 急用先学 要求（依据员工业绩及素质事先确定预算） 管理人员培训每年培训不少于100小时 操作人员每年不少于40小时 培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行 培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。 培训必须与市场效果相挂钩。 基本原则 以提高市场效果为目标实施创新能力的培训 培训模式 （与市场效果结合确定） 问题培训 （改变观念） 创新能力培训 （提高技能） 发展能力培训 （提高国际竞争力） 价值观培训 《海尔人》宣传 上限灌输，上级的表率作用 文化互动案例培训 员工的话与画 游戏 价值观 什么是对的，什么是错的 什么该干，什么不该干 创新及发展能力培训,培养高素质人才 借力的思路 全球的思路 创新的思路 岗位资格认定及多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力 上岗“三应”培训及岗位资格认定BOM 技能高星级达标BOM 多技能星级段位升迁培训推进BOM 动态计分激励考核培训BOM 再提高培训 学历培训 工商管理知识培训 新知识培训 以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。 发展能力培训 履行岗位能力培训 创新能力培训 价值观培训 知识 （自学） 案例的本质及知识 以创新的培训模式推进培训的效果 现 场 互 动 案 例 即 时 工作现场变 为培训现场 将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会 以工作中出现的案例 到现场即时培训 变老师/领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会/成果发布会/小组会） 现场培训， 培养员工务实精神 案例培训， 培养实战型人才 即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性 互动培训， 碰撞出闪光的火花 练 线路 训 培 现场 试点 　 培训流程图 外部团队学习 与供应商 与客户 与渠道 标杆学习 合资企业和战略同盟 海尔的对标对象 Benchmarking（对标体系） 海尔的对标对象是： 通用电气 松下 洋为中用，推陈出新 海尔是90年代以来国际管理思潮在中国理论与实践相结合的最好典范 张瑞敏读书 张瑞敏出国 张瑞敏和韦尔奇 组织学习的智障 工业时代的许多组织不是学习型组织,因为有两种分离: 组织角度:工作与学习的分离 个人角度:工作与知识的分离 组织学习的智障： 1、局限思考—本位主义 2、归罪于外—指责他人 3、缺乏整体思考的主动积极—没有细密的整体规划 4、专注于个别事件—只见树木，不见森林 5、煮青蛙的故事—看不到缓慢、渐进的变化 6、从经验学习的错觉—无法跨越部门之间的鸿沟 7、管理团体的迷思—熟练的无能 第5项修炼:系统思考 思考的层次: 1.事件层次:反应式行为,结果是:就事论事,局限思考,归罪于外 2.行为变化层次:能顺应变化,但容易有学习障碍,如从经验中学习,习而不做 3.系统结构层次:能改造行为变化形态,超越事件层次和行为层次的局限,专注于解释是什麽造成行为变化的形态.只有结构才能触及行为背后的原因,进而进行行为改造. 系统思考的工具: 系统基模:复杂事物背后结构的形态的基本模型 系统基模的三个方面: 1.不断增强的反馈---成长的引擎,如滚雪球效应,连锁反应,恶性循环 2.反复调节的反馈---系统追求稳定和平衡的一种力量,自我修正的力量 3.时间的滞延---是行动和结果的时间差. 学习型组织系统思考就是通过增路循环,调节循环,与时间滞延进行的.模型有:反应迟缓的调节环路,舍本逐末,目标侵蚀,恶性竞争,饮鸩止渴，成长上限,共同悲剧，成长与投资不足等. 第5项修炼（动态系统）的微妙法则 今日的问题来自昨天的解--历史的看问题和解决问题 越用力推，系统反弹力量越大—防止掉入补偿性回馈的陷阱，做无用功。 渐糟之前先渐好—发现短期利益和长期弊害之间的时间差距。 显而易见的解往往无效—不要固执的使用自己最了解的方式。 对策可能比问题更糟—应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去解决后遗症。 欲速则不达—掌握成长时速 因与果在时空上并不紧密相连—在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距。 寻找小而有效的高杠杆解—四两拨千斤。 鱼和熊掌可以兼得—识别静态片段思考的错觉，达到动态的平衡。 不可分割的整体性—研究互动因素和跟解决问题相关的因素。杠杆解位于互动中的位置。 没有绝对的内外—问题的解决在于你和别人的关系之中。 海尔的5项修炼之五：系统思考 1、把思考的层次深入，看出杠杆点，找出杠杆解，人才，sst，客户服务 2、把握动态平衡，海尔斜坡