高级财务管理第三节.ppt

平衡计分卡的产生 罗伯特·S·卡普兰，戴维·P·诺顿 高级财务管理 2011 1996年1/2月号： 《把平衡计分 卡作为战略管理 体系的基石》 1993年9/10 月号： 《平衡计分卡 的实际应用》 1992年1/2月号 ： 《平衡计分卡：良好 绩效的测评体系》 平衡计分卡的评价内容 平衡计分卡从四个方面评价企业 财务 顾客 内部经营过程 学习与创新 高级财务管理 2011 高级财务管理 2011 平衡计分卡—财务 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。 典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。 高级财务管理 2011 ? ? ? ? 平衡计分卡—顾客 顾客所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务成本。 平衡计分卡要求经理们把自己为顾客服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与顾客有关的因素。 典型的指标包括：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场占有率、重要顾客的购买份额等。 高级财务管理 2011 平衡计分卡—内部经营过程 战略管理以顾客为导向，优异的顾客绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。 典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。 高级财务管理 2011 平衡计分卡—学习和创新 公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。 只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。 典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。 高级财务管理 2011 平衡计分卡对战略的支撑作用 平衡计分卡 说明远景 阐明远景 达成共识 沟通与联系 沟通与培训 设定目标 把报酬与绩效测评指标联系起来 反馈与学习 明确对远景的共识 提供战略反馈 促进战略考察与学习 业务规划 设定目标 使战略新举措保持一致 分配资源 建立标准 “一种战略平衡计卡制度不仅来源于公司的战略，反过来也应反映出公司的战略，实行战略平衡计分卡制度的企业不能只看到战略平衡计分卡的表面现象，更应看到它的实质，看到战略平衡计分卡的目标和衡量手段背后的公司战略，如果战略平衡计分卡制度表现出足够的透明，则足可以把公司的战略转变为一整套业绩评估手段。” -----卡普兰 高级财务管理 2011 平衡计分卡的重大贡献 “五大平衡” 财务指标和非财务指标的平衡。 企业的长期目标和短期目标的平衡。 结果性指标与动因性指标之间的平衡。 企业组织内部群体与外部群体的平衡。 领先指标与滞后指标之间的平衡。 高级财务管理 2011 因果关系链 财务 高级财务管理 2011 投资报酬率 客户 客户忠诚度 内部经 营过程 按时交货 学习和 创新 员工的技术 周转时间和产品质量 平衡计分卡的应用 金碟公司的平衡计分卡 高级财务管理 2011 金蝶的战略 高级财务管理 2011 金蝶新战略 产品领先 伙伴至上 能力为先 快速反应 金蝶的战略 高级财务管理 2011 三种评价模式的比较 高级财务管理 2011 项目 财务模式 价值模式 战略模式 产生时间 20世纪初 20世纪50年代 20世纪80年代 目标导向 利润最大化 股东财富最大化 企业价值最大化 （利益相关者价值最大化） 评价指标 财务指标 会计基础 ROI、ROE净资产收益率 修正的财务指标 市场基础 MVA、EVA 多维业绩指标 利益相关者基础 财务指标与非财务指标 评价标准 预算标准 长期计划标准 竞争标准 控制导向 结果导向 结果导向 过程导向 激励导向 短期激励 长期激励 长期激励 企业集团业绩评价的基本方法 责任中心及其业绩评价方法 企业集团业绩评价 高级财务管理 2011 企业集团业绩评价 平衡计分卡的综