企业组织设计完整课件.ppt

* 九、企业（公司）再造 是指企业（公司）业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）对企业业务流程要从根本上再思考，要脱胎换骨重新设计，从而使企业实绩有显著的长进。这个界定包含四个关键词： （1）业务流程——是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动； （2）显著（长进）——要使实绩有突飞猛进（成倍、成若干倍）的增长。这是再造成功的重要标志和特点。 （3）脱胎换骨——是要割舍旧的东西，重新做，从头做，是一种使企业重生的做法。 （4）重新设计——是要敢于抛弃旧框框，从顾客的利益出发，真正解决问题的设计。 * 业务流程再造兴起于２０世纪９０年代的美国，然后迅速普及到欧洲和亚洲。其背景是： （１）美国的“大企业综合症” ２０世纪８０年代后期，美国的部分企业家和学者认为大企业存在一种“大企业综合症”。其症状主要表现为机构庞大、雇员增多、制度僵化、管理效率下降。其引起的后果是市场占有率降低、成本增加，企业的效益下降。 这实际上是企业组织带来的一些弊病，因而必须对企业组织进行变革。 （２）《企业再造—管理革命的宣言书》 为根治“大企业综合症”，美国的迈克尔·哈莫和詹姆斯·钱皮于２０世纪９０年代初出版了《企业再造—管理革命的宣言书》一书，提出对大企业进行业务流程再造。这种新方法受到了美国企业界的热烈欢迎，并迅速形成热潮，波及欧洲和亚洲。 * ? 业务流程再造的理论依据 ? （１）对分工理论提出新认识 哈莫认为必须树立新观念，即必须对泰罗的分工理论进行彻底的批判。美国的大企业都是以泰罗的分工理论为理论根据，组成了生产流水线，设立了职能机构，企业分工相当细密。这样，从新观念出发，必须对大企业进行变革。 （２）运用计算机和网络辅助管理 从客观上讲，当代企业实现了管理的技术革命，即企业管理从手工操作转变为运用计算机和网络辅助管理。这种管理的技术革命冲击了大企业原有的规章制度和业务流程，在新的管理条件下，许多不同步骤的分工可以同时或交叉进行，因而大企业必须进行相应的变革。这样，管理的技术革命成为了业务流程再造的一个客观条件。 * 从美国的经验来看，可将进行再造的企业分为三大类： 1、身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战的企业。这是一类实施再造可能生，不实施再造必然死的企业； 2、尚未遇到真正的麻烦，但领导班子已感觉到威胁企业生存的问题即将来临，与其走下坡入逆境，不如着手进行“再造”的企业。这是一类有一定远见，能够未雨绸缪的企业； 3、正处于巅峰时期，无论眼前还是长远一段时间也不会有大问题，但领导班子勇于进取，把“再造”看作是甩开竞争对手、提高竞争水准好机会的企业。这是一类具有高度远见卓识，时刻居安思危的企业。 * 实施企业再造的核心人员 1、再造的领头人 再造的领头人必须是一位卓越的领导人。因为企业再造是一场自上而下的革命，要求领头人不仅要有远见卓识，更要有足够的魄力威望来推动变革。企业开展再造时，无论构思多么有创意，流程设计多么有特色，如果领头人不到位，一切皆为空谈，根本无法抵达成功的彼岸，很多时候，恐怕连付诸实施都不可能。 领头人的重要作用和必要条件可归纳为3个“3”： 第一个“3”：领头人的能力素质要求其必须具备“三位一体”的品质： 远见+沟通+狠得下心 领头人 * 远见。领头人提出并通过的企业再造要达到的长远目标及远景设想。 沟通。领头人必须不遗余力地把远大目标告诉企业员工，让他们知道未来的远景设想，鼓动大家努力为之献计献策，为实现远大目标尽必尽力。在再造中，领头人与广大员工，与领导班子成员，与再造项目的有关人员要不断有效地进行沟通，以取得广泛共识，推动再造不断向目标前进。 狠得下心。一方面，领头人在认清远大目标时要狠得下心发动再造，要有充分的思想准备去面对来自各方面的阻力、甚至破坏行为。另一方面，在推动再造的全过程中，领头人更要狠下得心，把反对者坚决撤换掉，有人把这种举动称为“断腿”，也就是说，领头人要狠下得心“打断”反对者的“腿”，以期取得“杀鸡儆猴”的效果。有时，这样的“狠心”很难下，但下不了狠心，就搞不成再造。 * 第二个“3”：3种主要手段： 明确给出信号。企业再造涉及员工利益时，不能传达模糊的信息。如果让员工感觉到领导在哄骗他们，再造就很难进行，甚至会夭折。明确给出信号还要注意沟通的方式和效果，从言语措辞到多渠道多形式