连结绩效衡量与公司实证知识的绩效管理制度系统.pptVIP

清華大學工業工程與工程管理學系碩士班工程管理組論文口試 連結績效衡量與企業實證知識的績效管理系統 ─某半導體公司事業中心實證研究 A Performance Management System for Linking Performance Measurement and Enterprise Empirical Knowledge -An Empirical Study of a Business Unit of a Semiconductor Company 研究生: 郭仲仁 學號:873869 摘要 本研究整合有關績效衡量與知識管理的理論及企業實務，提出一套結合績效衡量與知識管理的績效管理系統架構 在論文中將企業所需的知識範圍限制在企業的實證知識，並提出與績效指標相關性作為過濾企業實證知識的基礎，如此可以確保所獲得的知識對於企業的可用性與效益性。 本研究提出的整合性績效管理系統及其導入步驟，可以有效地應用於一般企業中。 透過一個台灣半導體廠的個案研究，驗證了此整合性績效管理系統一方面可讓高階主管的目標落實到基層員工的績效目標及工作計劃中，另一方面亦可作為促進組織內上下層級間及功能組織間溝通與學習的管理工具。 1. 研究動機與目的 對於企業而言，績效衡量是目標，而知識管理則是方法 企業實務：先有一個績效衡量系統，再建立獨立於原有績效衡量系統外的知識管理系統，使得員工無法有效地運用這兩個提昇績效的系統 無法確實掌握有助於提昇特定績效指標水準的相關知識 儲存的知識缺乏聚焦，不易管理與運用，甚至不符合成本效益 學術研究：多數僅單獨探討績效衡量或知識管理的課題 無論就學術或實務觀點 值得跳脫個別探討績效衡量或知識管理的模式 從整合的角度來建立它們的關聯性架構，及發展實務上可應用的方法 2. 文獻回顧 策略規劃與績效衡量 企業的目標：創造目前及未來的利潤 (Goldratt, 1990) 事業策略：達成經營目標的發展方向 (Weihrich, 1982) 企業處於不同的產業生命週期，應有不同的策略重點 (長田洋等, 1996) 績效衡量的目的：在事業策略的限制下，有效整合各組織功能資源，達成事業單位的目標 (LockamyCox, 1994) 好的績效評估指標具備 (Hronce, 1998) 簡單 與作業活動密且配合 可以執行且對策略的執行有所助益 平衡計分卡 (KaplanNorton,1996) 衡量的四個構面：財務面、顧客面、內部流程面及學習與成長面 主要目的：使企業的策略可以具體行動化 2. 文獻回顧 PDSA 循環 (Deming, 1994) Shewhart 的 PDCA 循環用於學習或改善產品與程序， 可稱為 PDSA 循環 P-計劃階段：規劃如何測試、比較或實驗 D-執行階段：依計劃進行測驗、比較或實驗 S -研究階段：研究執行結果是否與期望相符，若不是，則應探求問題何在 A-行動階段：依據研究結果，進行變革、放棄或是重新循環。 2. 文獻回顧 知識管理 知識管理的定義： 人在特定時間及狀況下，所具備的系統性構思能力 (Kerr,1991) 擁有者對特定領域的專業化認知(Drucker, 1998) 知識的層次： 認知性的知識(知道該做什麼)、先進的技能(知道如何做)、對系統的了解(知道為何如此做)及自發性的創意(在乎為何如此做) (Quinn, et al., 1996) 資料、資訊、知識、意義、哲學、智慧及和諧(Allee, 1997) 知識的型態： 隱性知識及顯性知識(Nonaka, et al.,1996) 外部知識、有結構的內部知識以及較無結構的內部知識(Davenport Prusak ,1998) 知識的轉移： 知識的轉移分成社會化、外部化、組合化及內造化四種型態(Nonaka, et al.,1996) 知識轉移的重點，在於如何找出有效策略，鼓勵人們交談與傾聽(Davenport Prusak ,1998) 2. 文獻回顧 知識管理 資訊科技的運用： 科技的功能在於拓展知識普及的範圍，提昇其轉移的速度。人所扮演的角色是知識科技成功的要素，所有科技工具的功能皆有其限制(Davenport Prusak ,1998) 新的科技和管理方法可以結合新的軟體工具、激勵制度以及組織設計，讓專業智慧產生槓桿作用(Quinn, et al. ,1996) 組織與文化配合： 為克服專業人士不樂意分享知識的問題，所有升遷和薪資評估都應考核對知識的參與及貢獻(Quinn, et al.,1996) 公司文化的組成要素，諸如價值觀、規範以及行為模式等，亦是決定知識轉移有效性的關鍵(Davenport Prusak ,1998) 知識與績效關聯： 經理人可透過發展組織記憶以增進組織績效，