做预算之撰写预算指引.pdfVIP

做预算很重要的一个部分就是预算审 核的依据。 预算规划指引是制定预算的指南，也是 预算审核的依据。这个地位决定了它的一些 特点： （1）由预算审核和统筹部门制定。在 预算启动之时，预算指引也要制定出来了， 否则下面的成本中心制定预算没有一个方 向。虽然在实际做预算时，下面的成本中心 并不会理会这个指引，甚至连下发指引的预 算人也根本不会理会这个文件，那也只是这 个指引在实际操作的过程中，指引写的太差 以至于没有什么参考价值，或者写指引的本 来就认为这个东西没有什么价值，而变成了 一种形式而已。 （2 ）是预算审核的依据。预算的负责 人常常是各个中心的负责人，而预算初步审 核的执行人员常常是一般管理人员，在职级 上常常是要低很多的。例如，集团的预算审 核部门的普通人员，审核的是各个专业公司 CEO 的预算，审核人员和CEO 职级的差别 还是比较大的。对于普通的审核人员，对于 预算中间需要决定的事情，常常是没有什么 权利的，在执行过程中，碰到任何问题，只 有参考相应的制度文件和领导。而预算指引 就是这个最核心、最重要、最有针对性的文 件。判断预算指引做的好与坏的一个很直 接、很简单的方法，就是看在预算审核过程 中，是不是都是有据可循，不需要请示领导。 当然，在预算指引做的很差时，也会出现不 请示领导直接做决策的情况，那也只能说明 审核人员在胡来，或者公司的操作很不规 范，并不能说明别的任何问题。 中国管理不善的症状核心在这里体现 的淋漓尽致：把式学得都很像，其实不是那 么的一个东西。就像武侠小说里面所说的， 招式学的很好，可是不知道心法，看起来是 那么个东西，实际上没有那个威力。当然， 跟外行吹吹牛还是可以的。预算指引这个预 算最重要而核心的文件，是启动之初就由审 核部门下发的，也是被看作是制定预算的依 据，也是预算审核的依据，但除了第一项是 一致的以外，后面两项也只是说说而已，无 法成为任何根据。有人说，我们的指引不是 这个功能，那只能说明水平差的连招式都没 有学会。 1、问题症结 制定预算的人员很希望有一份文件，可 以让预算一次性做好，而不是翻来覆去的修 改。对于各个成本中心来说，预算就是那么 几个数字，只是不知道如何摆弄而已。有一 份文件可以指导这些数据如何摆弄当然是 一件好事。当然，这里的摆弄并不是一个预 算模板就可以解决的，预算模板只是给出了 一个格式而已，这并没有任何一点点的困 难。真正困难的是数据如何确定：预算都是 预测、规划下一年的费用花费，而预算人员 有的，只是以前的历史数据。如何根据这些 历史数据，来确定下一年的数据才是预算的 最大难点，而指引就是在这方面提供帮助 的。很显然，现在的预算指引并不能提供任 何这方面的信息，除了几项所谓的没有用处 的原则以外，几乎没有其它的什么信息。 审核预算的人员，希望有一个被集团高 层认可的文件，让审核有根有据。上面已经 说到，审核的执行人员常常是很基础的员 工，审核的对象常常是职级比他高的多的领 导。领导的事情，下面的员工常常无法决定， 尤其是这样直接涉及到利益的情况。审核人 员只能做到有根有据、有据可循，才能做出 一些判断，或者事事请示领导。其它的方式 并不是恰当的做事方式。预算指引常常是经 过高层领导审核过的，本身同时又是担当 “指引” 的角色，从而成为审核人员的审核依 据。可是，在实际的审核过程中，并没有看 到这个文件可以起到任何“指引” 的作用。原 因跟上面一样，即使在审核预算之前做的预 算指引的审核指引，也常常有相同的毛病。 究其根本原因，就是这份指引做的太 差，而无法担当指南和依据的角色。太差的 表现是不可操作、太基础的原则成了主要内 容，指引是应该确定原则，可这些原则是真 正能够有指导意义的原则。同样是原则，有 些原则就很有指导意义，具有操作性，而有 些原则简直是浪费笔墨、浪费时间。例如我 见过的一份指引上的原则有以下几个： （1）可行性原则：基于现实基础，采 用对专业公司已有预算管理模式的影响度 最小的模式，保证运营预算管理工作顺利进 行。 （2 ）可控性原则：通过对使用过程的 有效管控，及时发现异常并进行纠正，保证 预算目标达成。 （3 ）灵活性原则：灵活应对运营计划 调整、业务收入及客观环境变化，在确保运 营目标达成的前提下，大力支持业务发展。 （4 ）一致性原则：运营预算编制和使 用须与集团运营战略与工作计划内容相匹 配。 （5