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战略规划与市场竞争战略选择 第一节 战略规划 一、战略的概念（有多种表述） 菲利普·科特勒的观点： “当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线达到那里。公司需要有一个达到其目标的全盘的总的计划，这叫战略” 战略是对事物的全局性、深远性的谋划 二、战略规划的任务： 1、认识和界定企业使命——做什么和为谁服务 2、区分战略经营单位 （企业为其专门制定一种经营战略的最小经营单位） 3、规划投资组合 （波士顿矩阵法、通用电器公司法） 4、规划成长战略 （密集式成长战略、一体化成长战略、多角化经营战略） 5、竞争战略选择 （市场领先者战略、市场挑战者战略、市场追随者战略、市场补缺者战略） 三、波士顿成长—份额矩阵 明星产品： 市场占有率高, 市场成长率高 金牛产品: 市场占有率高, 市场成长率低, 问题（幼童）产品: 市场占有率低, 市场成长率高 狗类产品: 市场占有率低, 市场成长率低 纵轴：某项业务所在市场的年销售增长率 横轴：该项业务市场占有率与最大竞争对手之比 某开发公司产品整顿案例 公司业务项目 1、普通商品房 2、叠加别墅 3、花园洋房 4、公寓类产品 5、写字楼项目 6、商铺 7、SOHO 8、商务综合体 课堂作业：根据所提供的资料，简要分析该开发公司应如何整顿企业的产品组合。 市场吸引力 总体市场大小；年市场成长率； 历史毛利率；竞争密集程度； 技术要求；通货膨胀；能源要求； 环境影响；社会、政治、法律必须是可以接受的 企业竞争实力 市场分额；份额成长；产品质量；品牌知名度； 分销网；促销效率；生产能力；生产效率； 单位成本；物资供应；开发研究绩效； 管理人员素质。 第二节 企业成长战略 一、密集型成长 二、一体化发展战略 穆西凯尔公司的一体化发展战略设计 1、收买一个或几个供应商以增加盈利或加强控制 ——后向一体化 2、收买若干批发商或零售商，特别是当他们利润很高时 ——前向一体化 3、假如政府不禁止的话，收买一个或几个竞争者 ——水平一体化 穆西凯尔公司的多样化成长战略设计 1、同心多样化战略 2、水平多样化战略 3、跨行业多样化战略 第三节 企业市场竞争战略选择 一、确定企业的竞争者（谁是竞争者？谁是主要竞争对手？） 1、生产和经营同规格、同品种同类产品和服务，并以同一区域为市场的商家——品牌竞争者； 2、表面没有竞争关系，其产品有替代关系，或能满足顾客同一需要的间接竞争者——行业竞争者。 3、共同过分有限的消费购买能力的商品供应者——一般竞争者。 二、竞争者基本情况分析 1·产品研究和开发能力（技术特点·开发周期） 2·产品制造过程（成本·质量·可靠性·灵活性） 3·采购方式（长期合同·数量折扣·供应商伙伴） 4·目标市场（销量·市场占有率·产品组合·广告费） 5·销售渠道（渠道特点·规模·成本和策略） 6·服务能力（维修能力·服务·培训·零配件适用性） 7·个性和文化（思维方式·战略反应） 三、判断竞争者的战略和目标 ——同本企业战略目标相同或类似的企业是最直接的竞争者 四、估计竞争者的优势及劣势（销售额、市场占有率、投资收益率、现金流量、发展战略等优劣势分析） 五、判断竞争者的反应模式（从容型、选择型、凶狠型、随机型） 六、确定攻击对象和回避对象 市场领先者战略 领先者的企业特色—新 ★市场份额庞大、产品种类繁多 挑战者的企业特色—活 ☆市场排名第二或第三位  挑战方式 产品创新寻找失误排挤竞争者 吞并小企业 追随者的企业特色—稳 经营特色化明显，追求特色垄断 常用的追随方式 变革式追随（追随＋创新，保持特色） 紧跟式追随（亦步亦趋式追随） 选择式追随（适当模仿） 补缺特色及任务 专门化经营 精确服务 高毛利 多品种补缺 补缺任务 创造补缺 扩展补缺 保卫补缺 补缺者战略内容 理想的市场缺口应具备的特点 有相应的规模和购买力保证获利性 ☆创新意识强、管理模式新 ☆积极参与竞争 较小公司 扩大份额 加强实力 实力稍弱者 扩大份额 减少威胁 实力相仿者 重创或取代 行业领先者 改变地位 增长市场份额 预期结果 挑战对象 战略目标 进攻方式 正面进攻 侧翼进攻