对S集团企业文化评估若干结论及思考_000002.docVIP

对S集团企业文化评估若干结论及思考_000002 　　 　　若干结论 　　 　　（一）使员工对企业具有归属感，激发员工潜力发挥，是企业能够长远发展的基础。 　　作为一家新兴的民营企业，S集团给员工的印象是一家开放的、大气的、管理水平较高的发展中企业。对于企业的未来发展趋向与成功可能性，员工普遍持看好心态。但是，由于企业的民营经济特性，加上运行过程中企业更为关注技术投入、管理更新，注重产品质量、管理硬件，追求利润，不太注意员工作用，导致员工对企业没有“共同事业”的感觉，认为领一天工资，做一天工作，二者只有利益上的一致性，对自己在企业的长远发展没有把握，不稳定感强。再加上企业前期的低调发展策略，使员工不清楚企业战略动向，因此，对于企业发展，员工表现较为冷漠，认为与自己没有多大关系。 　　由此，笔者认为，在企业与员工之间建立桥梁，使他们汇聚在集团共同旗帜下，经营“共同事业”，对进一步推动企业非常关键。否则，没有员工的忠诚度为基础，单靠科学管理手段与方法，企业不仅要消耗巨大的管理成本，也很难具有长远发展潜力。 　　（二）抛开创业之初的“成就感”，根据企业运行现状及未来战略规划需要，建立良好制度环境，改善现有管理，是企业顺利发展的当务之急。 　　对于企业在前期的管理，企业员工普遍给予较高评价。但对企业在进入正常经营轨道后的管理运营工作，员工感到制度规定与设想的模式同现实相比，还有一定距离。有许多中高层管理者也提出异议，意见的焦点在于： 　　一是集权管理的程度――是否有必要进行适度放权、授权？ 　　二是各部门协调问题――由于企业实施条块管理，如何在各条内部实现上下通畅，各块之间实现横向协调成为直接影响企业正常运行的关键问题。 　　三是管理的规范化问题――这不仅仅是运作的规范化和职责的规范化问题，最重要的其实是管理人员的规范意识。而从企业的实际情况来看，恰恰是高管的规范意识较为薄弱，因此，要规范，首先要从高管做起。 　　四是中层管理的作用定位问题――与西方管理不同的是，在东方国家和地区，企业中的中层管理所起的承上启下作用尤为重要。它所担当的上传下达的沟通作用是习惯于制度化规范化的西方企业管理所想象不到的。东方管理的“人治”特性和不规范的制度环境必然要求存在一定的中间管理层来实现整个企业运作的一体化。因此，本企业虽引进西方的扁平化管理模式，但也应根据企业实际情况进行适当调整，实现专业化基础上的扁平化管理，正确发挥中层管理的作用。 　　综上所述，笔者建议企业对现有制度与管理模式进行调整，使其更具有现实运用价值。同时，规范和完善企业制度环境，为企业先进管理方法、管理手段的运用提供坚实的制度基础，也成为企业的当务之急。 　　（三）必须调整企业的用人、薪酬、激励机制，为企业的长远发展需要提供充足的动力。 　　当前企业的人力资源政策基本倾向于“精英政策”，无论是在用人、薪酬还是在激励方面，都主要侧重高管。在企业的调整时期，这种英雄主义政策较为实用，能产生立竿见影的效果。而一旦企业进入发展期，员工对企业民主气氛的要求就会提高，希望企业能够给个人发展提供公平的发展空间，此时就必须对企业的用人、薪酬、激励等制度进行完善和充实。 　　笔者的建议是： 　　1、继续企业对高层管理者的倾斜政策，进一步完善管理者持股制、管理者年薪制等高层管理人员的薪酬、激励机制。 　　2、对中层管理者除进行可能的薪酬制度改革外，应进一步明确其绩效考核方式与指标；同时对其工作进行适当放权、授权，促使其产生工作成就感；提供培训机会，储备人才，为中层管理者的再发展提供空间。 　　3、实施一些员工福利措施，通过情感沟通，培育员工忠诚度；同时，完善基层员工升迁制、一线员工劳保权及员工对企业发展获益权等制度设想。 　　（四）进行企业文化建设，对内为企业问题处理提供润滑剂，整合员工力量，发挥员工潜力；对外树立企业形象，进行社会宣传，推动企业迅速发展。 　　从调查结果来看，S集团对收购企业的改制已基本完成，企业进入正常运营期。员工在经历企业被收购、自己在裁员风暴中被选择留下的过程后，心理也由最初的不安全感过度到服从现有企业运行，但在新企业进入正常运营期后，员工潜意识中自己原先对工作的看法与意识又开始产生影响，这就直接造成了当前企业中的诸多矛盾与不协调。笔者前面所提的员工的对比习惯就是一例。而且，从当初的“铁饭碗”到今天的“泥饭碗”，员工内心的不安全感和危机意识极为深刻，再加上本企业又更为看重管理硬件，不太关注员工作用，因此员工的工作心态较为灰暗，“做一天和尚撞一天钟”的想法很普遍。在此情况下，进行企业文化建设，抚慰员工心态，增强企业凝聚力、向心力，对于解决企业当前各种问题是一种有效的润滑剂。 　　同时，搞好企业文化建设，对给企业内部的员工提供较为宽松的工