XY工程有限公司岗位绩效考核体系设计工商管理专业论文.docxVIP

2 绩效考核理论基础 e. 绩效考核流程 确定目标和要求 绩效计划书 (考核者与被考核者) 工作过程 (考核者与被考核者) ↓ 收集、整理考核依据 (考核者) 对照标准评定要素 (考核者) 综合评价与考评 (考核者) 考核实施表 面谈、沟通、确定考核结果 考核结果汇总表 -t 立口 -HP -t 立口 - HP 源 一 始 资 - t 束 J 力 - 结 E 刊 人 一 2.2 绩效管理内容 a. 绩效管理的概念 图 2-1 绩效考核流程 1Figure2-1 Performance assessing flow 1 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体 的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分 调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素 质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效管理的目的是不断改善组织管理，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 绩效管理是一个动态的过程，绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一 5 3 XY 工程有限公司绩效考核诊断 PAGE PAGE 13 作时难免敷衍。另一方面，成本核算和成本控制不严，消耗大，造成项目很难达到利润最 大化。 3.2 XY 工程有限公司人员状况 企业现有职工 1087 人，各类专业技术人员 294 人，其中工程系列有职称的人员 259 人，高级职称 30 人，中级职称 179 人;有一级项目经理 19 人，二级项目经理 33 人，三 级项目经理 14 人。男女比例为 8: 3; 年龄结构为: 50 岁以上 45 人， 40-50 岁 247 人， 30-40 岁 326 人， 30 岁以下 469 人，平均年龄不到 40 岁;文化结构方面:本科及以上 78 人， 专科 164 人，中专 113 人。 职工队伍中黄河系统内部职工 307 人，外聘人员 780 人，外 聘人员占到总数的 71.2%。 tu女， tu 781 ， 性别比例:男:女 =8: 3 gender proportion: male female 口 3 0 岁以下 .30-40 口 4 0 - 4 5 口 5 0 以上 年龄分布 文化结构 age distribution cultural s位ucture 图 3-2 XY 工程公司人力资源状况 Figure3-2 XYengineering Ltd human resource status 3.3 XY 工程有限公司管理状况 在笔者实习的一年时间里，亲身感受并多方考证了解，笔者认为 XY 工程有限公司的 人力资源管理状况基本良好，具体表现在: ( 1)领导班子团结务实，有较强的领导力 3 XY 工程有限公司绩效考核诊断 PAGE PAGE 15 学历论，只论文凭高低，不论能力大小;第三个不良现象是公司行业本位意识依然浓厚， 比如正式工、聘用工界限难以打破，聘用工原则上不予提拔重用，年底奖金也比正式工少 了很多，导致占到员工 70% 的聘用工的工作积极性、主动性受到严重制约;其它诸如拉 关系、划圈子等人员使用上的不正之风，在公司也有不同程度的存在; 以市场机制为核心的用人机制应该是用人之道，在于唯贤，不唯学历、不唯关系， 只唯能力。 (3) 人员分工不合理 由于公司对各岗位人员的任职资格、工作职责和内容无成文规定，员工工作多是跟着 感觉走，部门任务分解下来，人员的工作安排总是有紧有松、忙闲不均，多劳者还被美其 名快马再加鞭，如此虽也能按期完工，但长期的不明确、不合理，使得员工牢骚满腹， 同时造成公司内部资源不能有效地整合，人力资源不能充分地利用。 (4)缺乏有效的激励机制 一方面，员工薪酬与个人工作业绩挂钩不紧密。表现在:二是公司实行职务工资制。 职位决定分配，员工的薪酬增长主要依赖于职位的晋升，存在着干多干少一个样，干好 干坏一个样的问题;二是公司考核评价体系不尽合理。缺乏具体的、量化的、明确的评 价指标，考核模糊，管理粗放，也就无法将收入和业绩、贡献挂起钩来;三是对工作缺乏 过程管理。只重结果不看过程，只重能力不重品行，只重个人奋斗不重团结协作，员工工 作主要靠主管耳提面命，出了问题则互相推委。 另一方面，管理者思想观念有待转变，有效的激励不仅局限于物质和金钱，增加企业 凝聚力、为员工设计职业生涯规划、增加培训机会、创建积极向上的企业文化等都不失为 好的激励手段，尤其对逐渐形成公司中坚力量的年轻员工来说。 (5) 人力成本、管理费用居高不下 具体表现在: 第一，因为项目管理模式落后，管理水平低，使得人均产值落后于行业水平，为保证 工程质