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对国有船舶制造业企业平衡计分卡应用建议 　　摘要：本文以国有船舶制造业企业为分析对象，从平衡计分卡的基本理论和其在企业中应用的历史沿革出发，分析其在国有船舶制造业企业中存在的应用困境，并提出若干个人建议，旨在唤起更多企业对“管理出效益”的深度思考和灵活运用。 　　关键词：平衡计分卡国企船舶制造业绩效管理 　　1.平衡计分卡之基本理论 　　 　　平衡计分卡（Balanced Score Card）是由哈佛商学院教授罗伯特#8226;S#8226;卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫#8226;P#8226;诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究，于1992年总结出的一套全新的绩效管理工具。 　　平衡计分卡的核心是以战略为导向的绩效考核管理工具，它能够将企业战略落实到可评价的指标和可量化的目标，克服了传统绩效管理中单一财务考核的局限性，兼顾客户、内部运营、学习发展三个重要方面， 平衡企业的全面发展。鉴于众多文献资料对平衡计分卡的理论已有较多深入分析，此部分不再赘述。 　　 　　2.平衡计分卡之实践探索 　　 　　2.1平衡计分卡应用的历史沿革 　　平衡计分卡从产生至今只有二十多年的时间，其作为一种绩效管理工具，伴随着现代企业制度的产生而不断完善，目前已受到全世界多数企业的广泛认可。 　　2.1.1平衡计分卡的雏形 　　一家美国半导体公司ADI最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试，公司高层希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行，于是将战略目标实现的关键要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形。 　　2.1.2平衡计分卡的发展 　　1990年，美国复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的公司绩效考核模式开发项目，参加此次开发项目的有通用电气、杜邦、惠普等12家著名公司，项目小组重点对ADI公司的年度经营绩效计划进行了深入研究并将其在公司绩效考核方面进行扩展、深化。1992年初，罗伯特#8226;S#8226;卡普兰和大卫#8226;P#8226;诺顿第一篇关于平衡计分卡的论文《平衡计分卡――驱动绩效指标》在《哈佛商业评论》上发表，平衡计分卡开始得到企业界的关注。不久后，两人的第二篇关于平衡计分卡的重要论文《在实践中运用平衡计分卡》明确指出企业应当根据战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标，这成为平衡计分卡在企业中实现应用的重要里程碑。 　　2.2平衡计分卡在国有船舶制造业企业的应用困境 　　以我国国有船舶制造业企业为例，以下从国有企业、船舶企业和制造业企业三个关键特征词出发，分析平衡计分卡在企业中的应用困境。 　　2.2.1对国企而言，上下层是否能有效沟通制约平衡计分卡应用 　　一般来说，国企员工相对其他类型企业来说，竞争环境相对缺乏，平衡计分卡的应用打破了员工原有的工作节奏和工作方式，力图纠正员工“不知道干好了有什么好处，知道干不好没什么坏处”的负能量心态。但如果在平衡计分卡推行之初，管理层缺乏和员工有效沟通，就会导致员工产生不理解、不配合的抵触情绪，使绩效管理形式化、表面化。同时，对国企而言，“不服众”的考核是无法强推的，如果得不到大多数人的认同，绩效考核结果的兑现即是一纸空文，既无法对绩效高的员工起到激励作用，也无法给绩效不理想的员工紧迫感，督促其提高工作效率。 　　2.2.2对船舶企业而言，生产是否均衡有序制约平衡计分卡应用 　　造船行业对生产作业流程的有序性和生产负荷的均衡性要求相当高，每一道工序都会对下道工序产生多米诺骨牌的影响，因此，当国际航运市场不景气导致船舶建造市场出现低谷时，在生产无法保证均衡有序的情况下，如何设置平衡计分卡指标，真实客观反映企业的生产情况而不打击员工的积极性，就变成一个需要审慎操作的问题。如果忽略市场环境因素，纯粹以四类指标完成的绝对值来评判绩效，而没有在考核系数、豁免考核条件等方面加以平衡，则会将绩效管理带入刻板操作的误区，无论员工努力程度如何，都可能因不可抗力因素的影响，造成投入与收益不匹配。 　　2.2.3对制造业企业而言，信息化推进程度制约平衡计分卡应用 　　制造业企业的在职员工数量较庞大且生产过程中的关键性指标繁多，在这种情况下，平衡计分卡在设计考核指标和实施具体考核的过程中，往往工作量巨大，如果不借助现代化的计算机软件进行辅助管理，单纯靠管理人员手工统计和人为操作考核结果，那么就无法保证考核工作的准确率和及时性，容易造成考核结果滞后和失真。对于我国大多数制造业企业而言，高层管理者并没有意识到提升信息化管理水平虽然在短期内无法对企业生产起到立竿见影的作用，可对于企业的长远发展是一种值得期待的投资，工业化和信息化的结合是现代企业发展的必由之路。 　　 　　3.平衡计分卡之应