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焦煤集团成本管理研究与对策 　　摘 要：本文分析了当前煤炭行业的严峻形势，简述了企业成本控制的一般原理，研究了焦煤集团目前存在的经营管理和成本控制问题，有针对性地提出了增强成本意识强化全员管理、加强生产成本的全过程控制、优化人力资源结构实现减人提效、加强内部管理、提升经济运行质量和运用市场化手段有效应对危机等对策，确保实现焦煤集团“增产增效增盈、节支降耗减亏”经营管理目标，具有很强的适用性、实用性及创新性。 　　关键词：煤炭行业；经营管理；成本控制；对策 　　1.研究背景 　　从2012下半年年开始，我国煤炭行业就进入了低迷状态，煤炭需求量一降再降，煤炭价格随之一降再降；2013年7月18日，中国煤炭工业协会公布了上半年我国煤炭行业经济运行情况，中煤协表示，今年以来，我国煤炭市场继续呈现了总量宽松、结构性过剩的态势。需求低速增长，产能快速释放，进口不断增加，全社会煤炭库存持续上升，价格下滑，效益下降，市场景气持续偏冷，企业经营困难加大。具体表现在八个方面：一是煤炭需求增速继续放缓；二是煤炭产运销全面下降；三是煤炭产能释放加快；四是煤炭净进口继续增加；五是煤炭库存增加；六是煤炭价格持续下滑。七是煤炭投资下降；八是企业经营困难加大，企业偿债能力下降，经营风险增大。 　　焦煤集团作为重要的煤炭企业之一，在目前国内市场大环境下，不可能独善其身，那么在现在的严峻形势下，焦煤集团该如何加强成本控制，降低支出，提高效益呢，笔者通过管理实践活动，提出了有益的对策。 　　2.成本控制的含义 　　所谓成本控制，就是在企业的生产经营过程中，以不断降低成本和提高经济效益为目的，及时发现与预定的目标成本的差异，运用必要的管理手段对影响成本的各种因素加强管理，以最少的耗费，取得最大的成果。成本控制有广义和狭义之分，广义的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制；狭义的成本控制仅指成本的事中控制。本文的成本控制指广义的成本控制，即从广义的范畴来研究焦煤集团的成本控制，发现存在的问题并提出解决对策。 　　3.成本控制的意义 　　成本控制在企业的生产经营中非常重要，一个企业如果缺乏有效的成本控制，就很难在市场上获得竞争优势。对于企业而言，进行成本控制具有极为重要的意义。成本控制是企业增加盈利的根本途径，更是企业生存和发展的基础，同时，成本控制可以创造良好的资金使用环境，减轻企业的财务负担。 　　4.焦煤集团存在的主要经营管理问题和不足 　　焦煤集团是河南能源化工集团的主要成员企业之一，至今已有115年的开采历史。矿区横跨洛阳、济源、焦作、新乡、新疆等五个区市，是我国六大无烟煤生产基地之一。焦煤集团拥有一支实力雄厚的职工队伍，现有职工54000多人，其中各类专业技术人员4800多人。目前，煤炭产量已达1770多万吨，营业收入208亿元。近年来，焦煤集团通过内部市场化、标煤计量、“双基”考核等系列管理手段，有效提升了企业的管理水平；“从零开始，向零奋斗”的安全零理念，保证了矿井的安全生产。通过研究焦煤集团成本管控现状和实际，发现焦煤集团成本管理主要存在以下问题。 　　4.1成本管控体系不完善。成本管理责任落实不到位，成本考核没有与企业领导挂钩；专业处室指标没有按管理属性进行测算、责任落实和考核，没有体现成本管理“系统抓”的责任；成本过程管理缺乏刚性，管理效果差，事前无预算、投入较随意，事中不控制，造成成本管理漏洞；成本考核兑现不严格，考核机制不健全，责任落实不到位。 　　4.2物资管理有待进一步加强。材料回收、修旧利废效果差；材料发放管理不规范；材料现场管理不到位，没有对现场材料丢失、损坏、浪费等行为加强管理；材料储备资金额度较大，有长期闲置物资，长期不用物资未能及时调剂。 　　4.3生产经营计划及专项资金管理不规范。月度生产经营计划制定不全面，只是生产作业计划，无经营计划内容，不利于专业管理过程中对成本控制。计划的严肃性较差，准确性较低，计划的执行不到位。月度生产经营分析简单，没有起到经营分析指导生产经营的作用。专项资金管理滞后，个别单位的专项资金未全部实施。 　　4.4人力资源管理不到位。人力资源结构、薪酬结构调整任务艰巨，人力资源结构不合理，效率偏低，人工成本在总成本所占比重过大等，制约了经济运行质量的提升。 　　4.5内部市场化机制运行效果不明显。基础管理还不牢固，计量体系不完善，信息化系统没有发挥应有的快捷、准确、严格核算的作用；协同运作质量不高，专业市场管理经营意识差、管理不到位，没有按照“系统抓”的经营管理责任，导致成本管控不到位，影响内部市场化运作的质量；市场化运行效果不明显，市场化机制不灵活、创新意识不强，缺乏方法的多样性，对市场化的内涵把握不准，外延不足。 　　5.焦煤集团加强经营管理、成本控制对策 　　5