上海东滩投资公司战略跟组织管理体系设计项目建议书.pptVIP

重要说明 上海东滩投资公司情况和相关背景 上海东滩投资公司是上海实业集团的全资子公司，成立于2001年4月，资本金为一亿人民币。获得政府批准开发崇明岛，总计84平方公里的土地。 上海东滩投资公司下属已经或计划成立6个子公司，与崇明岛开发相关的农业公司、物业管理公司、绿化公司和实地公司，以及对外的商业房地产公司和日本合资贸易公司。 由于目前通往崇明岛的交通基层建设缺乏，为这块土地的近期投资开发造成了一定的困难。 虽然崇明岛人均收入只有上海市人均收入的23.9%，但是崇明岛是中国第三大岛，岛屿面积1104KM2 ，约占上海市总面积 (6340KM2) 的1/6，有着独特的地理位置。同时，动植物资源丰富，环境质量好，自然资源丰富，有着天然的自然优势。 与上海市城市整体规划一致，公司发展规划年限为50年，前20年发展分三个阶段：起始阶段—2003至2007年，全面发展阶段—2008至2015年，提升阶段—2016至2020年。 通过初步访谈，东滩投资现在面临如下战略上的挑战 根据香港Vicks公司初步分析，东滩公司作为房地产开发商将面临巨大的盈利挑战。而作为系统集成商，东滩公司应如何定位？发展方向是什么？是否应该定位为综合生态示范区？如果是，商业发展模式是什么？未来短期、中期和长期的战略发展目标又是什么？ 在交通基础建设缺乏的未来三年内和在崇明岛房地产业务全面开发时机成熟之前，东滩公司短期如何发展？应该选择什么行业作为切入点迅速建立核心业务？是否应该在近期内成立农业、物业管理、绿化、湿地、对外商业房地产、以及日本合资贸易六大子公司？ 为了达到短期、中期和长期战略目标，东滩公司应该采取什么样的战略措施逐步实行多元化？多元化的业务方向是什么？为达到战略目标，东滩应如何建立自己的长久核心竞争优势？ 长远上开发项目庞大，东滩在战略和策略上应如何分层次和有计划地进行？应采取什么样的资本运作战略来满足战略发展的巨大资本需求？以土地资源增资扩股、入股还是变现等取得资金？ 东滩公司应采取什么样的人力资源战略，吸引和保留大批优秀人才，使其成为人才汇聚的新舞台，以实现知识经营的目标？ 短期内迅速发展的要求也使东滩投资面临如下管理上的挑战 在公司发展战略下，公司总部应建立什么样的管理架构？不同类型的子公司应如何管理？集团和子公司职责和集分权应如何划分？ 东滩投资不但要变成一个多元化公司，并且要在短期内经营多元化。在目前只有20多名员工的情形下，管理上应如何跟上经营战略的发展？作为初创企业，如何建立规范和有效的管理体系，不但适合近期的发展，并且使得东滩投资真正成为上海实业集团管理体制和企业文化创新的试点？ 如何设计合理的核心业务和管理流程，并建立相应的管理制度，使东滩投资成为知识型、学习型、扁平化的组织？ 如何形成一套明晰的能够适应社会和企业竞争发展需要的薪酬管理体系和绩效考核体系。以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工的个人发展，塑造现代化的企业文化，以增强凝聚力？ 如何从股权等长期激励方式上有创造性地实现知识经营的目标？ 通过本次管理咨询项目，新华信期望东滩投资达到如下目的： 短期目的： 明晰东滩投资的战略定位和战略目标体系，建立适应市场竞争需要的短、中、长期战略发展规划； 在行业和产业方面进行深入分析，拟定东滩投资的业务组合策略，并在资本运营和人力资源战略方面提供相关建议； 建立科学的管理机制和管理流程，使现有业务在创业初期就步入良性循环的轨迹； 建立责权明确的母子公司管理体制，使新发展的子公司能够在科学、合理的平台上健康发展； 建立科学的人力资源管理体系，以达到吸引人才、激励人才的作用。 长远目的： 树立企业的长期核心竞争优势，将公司做强做大； 建立知识型、学习型、扁平化的组织，使公司能够培养自我积累、自我发展和知识经营的核心竞争能力。 通过项目参与,为东滩投资培养管理人才 本次项目的主体思路及工作成果 然后对与外部环境和现有行业和产业进行分析研究 为了保持长久健康的发展，从集团层面上，东滩投资除核心业务外应该建立其它的长期核心业务，形成三个层面的业务组合 我们将根据公司的总体战略目标确定现有业务哪些保留、哪些大力发展，拟定东滩投资的业务组合战略 制定各业务的业务发展战略 在资本运营策略方面提供建议：可以采取多种途径，筹措资金和获得相应能力，来满足公司战略发展的需要 拟定东滩投资的人力资源规划和人才战略，吸引和保留人才，实现企业的知识经营 明确公司总部的设置、定位和主要管理职能 以东滩的发展战略为核心，从流程的角度进行优化，设计组织结构 确定东滩投资母子公司的管理架构 根据公司的战略和管理现状，制定适合东滩投资不同类型子公司的管理模式 明确东滩投资和子公司的集分权关系，在保持子公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制 在考核方面，对于子公