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平衡计分卡在企业绩效管理中应用分析 　　【摘 要】 20世纪90年代，平衡计分卡作为一种新型绩效管理工具被引进，给现代管理带来了思维上的根本改革，历经多年发展，其应用价值在企业中得到了广泛的肯定。文章运用平衡计分卡构建出绩效考核指标体系，确定各指标的权重，以我国某银行Y支行为例对绩效考核指标体系进行阐述，最后利用建立好的绩效考核指标体系对Y支行经营绩效进行考核，得出绩效考核结果。 　　【关键词】 绩效考核; 指标体系; 平衡计分卡 　　中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）02-0067-05 　　平衡计分卡（Balanced Scorecard）理论最早由罗伯特?卡普兰（Robert S.Kaplan）和大卫?诺顿（David P.Norton）在20世纪90年代提出，被《哈佛商业评论》评为“75 年来最有影响力的管理工具”。平衡计分卡已经被日益增多的企业和组织所接受并应用。最近的一份管理实践调查报告显示，被调查的60%的美国公司和50%的欧洲公司称他们正在应用平衡计分卡建立战略中心型组织，并执行其发展战略。全球500强企业中约四百家企业使用了平衡计分卡。在亚洲，新加坡是最主要的应用平衡计分卡的国家，有超过70%的公司采用平衡计分卡作为其实施战略管理的工具。随着社会的日益发展及人们对其实用性和有效性的认可，平衡计分卡必将拥有更加广阔的发展前景。 　　一、平衡计分卡简介 　　平衡计分卡是一个系统全面的战略实施和绩效管理的框架体系，在考核维度指标上保留了传统的衡量当前业绩的财务指标，同时引入了衡量公司未来业绩的驱动因素指标，包括客户、内部流程、学习和成长三个层面的指标，并通过一个自上而下且具有因果关系的过程，将公司的战略转化为四个层面特定的目标和指标体系，实现股东、客户等外部指标与关键业务流程创新、学习和成长等内部指标的平衡，实现短期与长期目标、财务和非财务指标、滞后与领先指标之间的平衡，从而避免了传统的以财务指标为主导的战略实施和绩效体系可能出现的弊端（为了追求短期绩效而作出短期行为，牺牲长期的价值创造过程）。平衡计分卡理论的要素构成包括维度、目标、指标、目标值、行动等。维度包括财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度。各个维度之间是一种自上而下的因果关系，下层的内部业务流程、学习与成长的不断改进都与上层的客户满意以及财务绩效存在着因果关系。企业的目标就是为股东创造价值，而为了获得卓越的财务绩效，就必须要有良好的客户购买与客户满意，从而获得市场份额。为使客户满意获取市场的份额就必须不断地改善企业内部的业务流程，而业务流程是否有效则最终取决于员工自身的学习和成长。图1描述了这四个维度之间的相互关系。 　　二、基于平衡计分卡构建的绩效考核指标体系 　　本文对平衡计分卡绩效考核指标体系的设计以中国大陆某银行Y支行的绩效考核为基础。Y支行的主要业务重点放在经营和收益上，因此，作为量化经营效果的财务指标在绩效考核体制中占绝对比重，而如客户忠诚度、内部创新能力、员工满意度并不是由财务指标体现出来的，但这些非财务性指标同样为顾客创造价值，促进银行的长远发展。另外，Y支行的绩效考核指标体系大部分以省行主管部门下达的指标为依据，缺乏整体性。由于省行各主管部门只是根据自身的业务情况和历史指标给支行下达任务计划，对支行的实际经营和发展状况缺乏了解，因此这些指标体系与支行的整体发展战略并不匹配，导致支行的绩效指标体系缺乏整体性。Y支行原有的绩效考核体系存在一系列问题，无法适应银行现阶段战略发展的需要，不利于银行组织绩效和人力资源管理水平的提升，也无法使银行在同业竞争中处于有利地位。在这种背景下，新的绩效考核体系应运而生。新的绩效考核体系的构建必须满足一定的目标，才能保障其有效支撑银行的战略发展，为银行带来持久的竞争力。 　　（一）绩效考核指标体系设计 　　1.财务维度 　　财务指标为平衡计分卡指标选取的首要指标，主要为结果性指标，是衡量经营效果的体现，位于平衡计分卡金字塔的顶端。根据Y支行的实际经营情况，其财务战略指标为：利润、存贷款的增加、中间业务收入的增加。利润主要包括两个具体指标：一是支行净利润的增加，二是支行人均净利润。存款指标主要可分为：人民币金融机构存款（主要指期货保证金存款）、人民币公司存款、人民币个人存款。由于Y支行现阶段主营业务仍为期货业务，因此还需考核人民币金融机构存款市场份额指标。Y支行的贷款指标可分解为对公贷款增长、个人贷款增长、中间业务收入指标（主要包括中间业务收入增加和中间业务收入贡献度）。 　　2.客户维度 　　客户维度的指标是Y支行赖以生存的根本，根据Y支行的情况，主要选择以下几类客户指标来考核：（1）客户增长率（客户增长率即指Y支行的客户增