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年薪制问题解决思路 　　国有企业经营者薪酬机制的设计是建立有效的公司法人治理结构的重要内容，也是我国国企改革过程中的关键点。经营者年薪制从试点至今已有10余年，但实际成效甚微，许多国有企业仍在固守传统体制框架下的分配制度。国有企业经营者的激励机制缺陷已成为改制中的“瓶颈”。 　　年薪制存在的问题及成因 　　我国从1992年开始在北京、上海、深圳、四川等省市进行了年薪制的试点工作，并于1994年拟定了《企业经营者年薪制试行办法》。截至2002年，试点国有企业达7400余户。从各地试点情况看，年薪制并没有解决国有企业经营者的激励问题。恰恰相反，年薪制在我国国企改革中的脚步因实施过程中的重重困难而停滞不前。年薪制的核心是把经营者的利益与职工利益分离，同时与生产经营成果及风险挂钩，它集中体现了责任、风险、利益的一致性。从年薪制在我国国企的实践来看，普遍存在以下问题： 　　1．年薪制实施主体缺位。在现代公司委托代理理论下，降低代理成本主要有两种手段――激励和约束。经营者薪酬制度作为降低代理成本的方式之一，其设计和实施的主体是公司的所有者。对于大型国有企业来说，其董事会成员往往不是真正的股权所有者，而多由政府国资部门、投资机构或母公司派出，他们行为的目的是“个人效用最大化”，与所有者“企业价值最大化”的行为目的不能自发结合。所以，由其制定经营者年薪的数量、条件，往往不能做到低成本、高效率。而且，我国许多国有企业普遍存在大量内部董事或董事长与总经理“一肩挑”的现象，在这种情况下，由董事会制定经营者年薪制方案，相当于自己决定自己的报酬，只会加剧内部人控制，弱化对经营者的约束。 　　2．国有企业经营者产生机制不合理。按照人力资本理论，经理人是特殊人力资本的所有者，这种人力资本具有稀缺性，具有很高的价值。在计划经济时代，国有企业的经营者不能称其为企业家，而是政府官员或准政府官员。对目前正在建立现代企业制度的国有企业而言，基本上没有形成有效的经理市场，国企的经营者产生机制仍以主管部门行政指派为主，而非竞争选聘。完全的市场选择机制可以保证经理人的素质，较好地衡量其人力资本的价值，并对其行为具有长期的约束作用。以行政任命或其他非市场选择的方法确定的经理人，由于所承担的风险远远小于企业所承担的风险，或承担的责任远高于其应得的利益，其风险与收益往往是不对等的，从而出现“有利无险”、“有责无利”的情况。这种产生机制无法正确衡量经营者的价值，弱化了激励机制的作用。 　　3．薪酬结构设计单一。经营者年薪项目的构成是年薪设计的关键。国外企业经营者的年薪收入通常由基薪、风险薪金、股权收入、非持股分红，以及退休金、医疗保险等福利组成。从我国实施经营者年薪制的情况来看，各地企业年薪构成基本上是由基薪收入 (基本工资)和风险收入(收益工资)两部分组成，有的地区甚至不分基薪与风险收入，统一确定每个经营者的年薪标准，按月统一支付，将原来的月薪制直接转化为年薪。报酬结构设计不合理，过于强调对经营者的短期激励，缺乏长期激励项目。 　　风险收入是年薪制的重要组成部分，它是对经营者完成短期目标的奖励，主要用于刺激经营者提高短期业绩，这在一定程度上促使经理人员为获得短期绩效，而采取不利于企业长远发展的短期行为手段。而其它项目如退休金计划、医疗保险等，在我国只是作为“劳保”来看待，实际上只占经营者收入的很小部分，没有使之真正成为激励手段。与国外比较健全的经营者激励报酬制度相比，我国国有企业缺少长期激励机制和退休保障措施，客易导致经营者的短期行为和59岁”现象。 　　4．职位消费有待透明化。目前，我国国有企业经营者名义收入偏低，而“职位消费”等隐性收入远高于其契约中规定的显性收入。这种隐性收入的增加，使年薪高低对经营者行为不具有激励约束作用。因为当经营者的显性收入只占收入的很小一部分时，经营者更关心的是能否得到控制权所带来的隐性收入，年薪的高低反而成为激励的次要方面。职位消费如果失控，随之而来的将是经营者的腐败和经营成本的增加。 　　年薪制问题的解决途径 　　1．完善法人治理结构。完善公司治 理结构，建立所有者与经营者之间的制衡关系，是现代公司制度的核心，也是解决国有企业年薪制实施主体缺位的关键。董事会对经营者的监督与约束力度的强弱，直接决定着经营者年薪制的实施效果。要想使公司经营得好，必须使经营者有职有权，同时又必须将经营者的职权置于所有者利益的约束之下，避免出现“内部人控制”。对于这一矛盾，只有靠建立有效的公司治理机制才能解决。公司法人治理结构的重要内容，是建立股东大会、董事会、监事会“三会”相互制约的机制。要解决公司法人治理结构问题，“三会”的相互独立性是关键所在。对此，可以从以下几方面着手： 　　(1)优化国有企业的股权结构，改变国有股“一股独大”的局面。减