精益制造离不开精益劳动力管理.docVIP

精益制造离不开精益劳动力管理 　　某家生产民用设备的内资企业，由于技术和品牌的竞争优势，他们的产品已经接近全球市场份额的三分之一，而且利润一直以来非常可观，在集团中的位置举足轻重。但具备这么好的条件并没有让他们高枕无忧，相反，为了不断夯实其领先的市场地位和应对不断加剧的外部压力，特别是人工成本上涨带来的挑战，公司仍然继续精益求精，千方百计想办法提高劳动生产率。 　　在未来几年的管理目标中，有关劳动力方面的指标非常具有挑战性：总体劳动力成本下降15%，而工人的人均工资则要以高于市场平均涨幅的水平不断提高，简单说来就是“减员增效，高工资留人才”。正在实施的一些方法包括： 　　? 采用机器手等自动化设备减少某些可替代岗位； 　　? 把低于平均毛利率的工序外包生产； 　　? 通过产线合并及设备重新布局等优化工序的手段减少重复岗位； 　　? 按员工的多技能及等级动态匹配工艺定岗和订单要求（优化排班）； 　　? 记录损失工时，并分析发生的原因和规律（工时效率）。 　　以上手段，特别是优化排班和工时效率管理这些精益化劳动力管理的方法，收效非常明显，去年人均每小时产出1.36台，今年已经达到1.47台，实现一年8%劳动效率的提升！ 　　那么，这家公司的生产是怎样一种模式和特点，在劳动力管理方面采取了哪些先进的手段，对同类型的制造企业有哪些示范作用？ 　　按生产需求并基于工艺定岗的优化排班 　　和大多数生产企业一样，他们也都有完整的供应链体系和职能，计划部门按年、月和日依据销售预测及订单制定和更新生产计划，并参照IE（工艺工程）测量的标准计算各类所需资源，然后由制造部组织生产。 　　如果产品种类不多，岗位很固定，人员技术要求单一，那么一线生产人员的调度并不复杂。但是，该公司产品面向终端消费市场，规格和需求变化很快，产品和主要部件的型号有好几百个，生产不同型号需要的岗位会有所不同，即使同一岗位需要的技能和人数也会不同，举例如表一所示： 　　表一中蓝色部分是指相同岗位对生产不同型号所要求的技能等级不同，比如同是岗位1，初级技能的工人可以生产A型号而不能胜任B型号；而红色部分则是某些岗位因产品型号的区别而各有要求，比如A型号额外要求7和9两道工序，但B型号却是6和8 工序。 　　这个关系表叫工艺定岗，是他们经过长期的经验总结和现场的实际测量而得到，也可以理解为标准工时。由于产品属于流水线按节拍的连续生产，要求各工位之间注意平衡和协调，比如一件产品的理想节拍是21秒，所有工位的节奏要符合这个节拍。而不同工序的复杂程度不一样，因此所需要的技能熟练程度也不一样，如果某个工位不熟练，会造成整条线都在等待而效率下降，而假如把一个高技能的工人放到一个简单工位，实际上是浪费。 　　为了满足日益变化的生产要求，同时也要应对不断上涨的人工成本，企业需要以最经济的人工投入来实现最大化的效益产出；另外，也是为了发现、培养和留住人才，公司在规划一线人员的职业发展方面也下足功夫，每个员工都可以根据自身条件学习和掌握多项技能，以及各项技能达到不同的熟练级别，这些能力会作为评定工资级别的重要组成部分。如此精细的一线人员结构可以很好地满足资源提供和生产所需之间的平衡。员工技能矩阵举例如下。 　　如此设计员工的岗位和技能，首先从人头数就可以节约，假如员工是固定岗位并且只有单一技能，那么为了保证多样化产品的生产要求，必须配置足够多的人员；而多技能的员工则能在资源计划时体现出足够的灵活度。 　　另外，人力资源部门为一线人员如此设计的职业规划通道，既能提高员工满意度而留住技术人才，同时也能够发现和培养更多的优秀员工。 　　依据员工技能表（表二）和之前的工艺定岗表（表一），可以看出员工能够按照生产不同型号的要求被安排到不同的岗位，以实现人尽其用，并达到公司要求的任务指标。以下是某个排班表的举例。 　　在排班过程中，如果低级别的人数不够用，而高级别的人员正好有空余，可以向下补缺，但反过来则不行，因为会对生产效率和质量产生负面影响。这种情况通常要求对应级别的人员加班、休息返回或者向其他组别借调。 　　另外，由于生产具有明显的季节性，该企业采用淡季每天三班倒，一个班次8小时，员工工作时间短，而轮休日子少；旺季则采用两班倒，一个班次12小时，员工工作时间长，而轮休日子多，然后在一个年度内实行综合工时制管理。 　　如前所述，虽然计划部门会依据市场预测提前按年、月来估算所需资源，但由于市场需求的快速多变，很多销售订单往往提前在要求生产前三天甚至一天才下达，这对员工数量、岗位和技能的准确配置要求就非常高。 　　计划员根据（表一）的工艺定岗标准和（表三）的各型号产品预计生产量，计算出每天要开哪几条产线，需要几个班次，每个班次的岗位人数和技能等级要求。这些信息传达