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美洲屠宰业扭亏之王 　　如何切割一头牛 　　巴西人卫斯理?巴蒂斯塔只身来到美国时，连一句英语也不懂。美国科罗拉多州的格里利县里，老牌肉制品公司“斯威夫特”的工人们惊奇地看着他们的新老板――这个巴西“阍佬”梳着大背头，穿着一套牛仔服，昂首跨进充斥着血腥臭气的屠宰车间里。 　　卫斯理挤进牛肉分解的流水线，亲手操刀开始切割一头牛，嘴里还用葡萄牙语念念有词，他的翻译急忙向工人们解说，斯威夫特的新老板正在教你们怎么切割牛肉呢！ 　　工人们目瞪口呆。但却摸清了新老板强调的细节：尽可能多地保留瘦肉，骨头要剔净；要最大化地切下优质牛肉，减少碎肉的产生。 　　“提高效率，减少浪费！”卫斯理说，“这样我们才能让公司活下去！”在发表了一通激励人心的演说后，卫斯理提醒工人，“冲洗完牛血，记得关上水龙头。” 　　此时是2007年，斯威夫特负债累累，濒临破产，来自巴西的JBS集团迅速接手了这家公司。JBS是巴蒂斯塔的家族企业，卫斯理是第二代，他的父亲何塞1953年在巴西创建了这家公司，并用自己名字的首字母命名。高中辍学之后，卫斯理便进入JBS，在车间和市场第一线学习屠宰和管理公司。 　　收购斯威夫特是JBS走出南美的第一仗，卫斯理担负着让这家公司迅速翻身的重任。他干脆带着妻儿搬到美国，投入到斯威夫特的整改中。 　　JBS进军美国，是看中了美国本土屠宰厂巨大的量产能力。但同时。他们也被美国人的低效和浪费震惊：牛膝以下的瘦肉不切割，许多碎肉被丢弃，牛皮被当成废品处理……屠宰加工企业的利润大多来自切割环节，精细、高效才是盈利的保障。 　　卫斯理在斯威夫特刚刚上任，便花了45天时间与300名员工逐个交流，一面了解工厂的情况，一面向他们灌输自己的“桑巴理念”――其中之―就是融合：就像桑巴是融合了欧洲与非洲的音乐一样，必须把美国式的量产和巴西式的精细融合到生产线上。 　　首先就是重整切割流程的细节，提升效率：给每个工人手边安装磨刀器，并在生产线上方安装显示屏，以提示工人的产肉率是否达标；要求工人们将剔净的白骨扔到自己后方的篮子里，主管会不时来查看骨头的数量以及牛肉剔除的程度。表现优秀的工人可以戴上一顶黑色帽子，拿更多的工资。卫斯理还在斯威夫特开创了夜班。使得产能大大提高。 　　对精细的要求。在JBS改进其他屠宰加工企业时，也发挥了重要的作用。2009年收购了美国家禽业巨头“朝圣者的骄傲”后，卫斯理要求其CEO为鸡去骨研究出100多种不同的切割方法，重点是，要按照客户的需求进行肉品切割。“我们可以卖整鸡，但也能为肯德基把鸡切成8块，这才是赚钱的秘籍。” 　　“朝圣者的骄傲”在被收购前亏损了10多亿美元，2012年，其就在JBS的带领下重新盈利了。 　　另一个重点是避免浪费。卫斯理刚到斯威夫特时是凌晨4点，正好赶上货车发货。他很奇怪：“为什么每辆车上都只装了一半便出发了？”工人们告诉他，这是为了保证肉能准时、甚至提前运到每个买主的手里。 　　卫斯理立刻把所有人叫到一起，说：“从今天起，任何车都不许在装满之前离开这个院子。不能用浪费的办法来准时送货。” 　　JBS还通过兼并皮革厂设立了自己的皮革制品事业部，让那些被当作垃圾处理的牛皮也为公司带来效益。到2011年，皮革业务营业额已达到10亿美元，大约占到JBS集团总营业额的3%，他们的产品大量出口到意大利和中国。 　　单就斯威夫特来说，卫斯理的大刀阔斧，让这家屠宰厂单头牛的屠宰加工成本从212美元降至164美元，改革后的第一年就增收10多亿美元。 　　吞食者巴蒂斯塔 　　要会见客户和投资者时，卫斯理会换上昂贵的西装和皮鞋，“我大多数时间都在参观工厂、与客户和投资者见面。”卫斯理用发音生硬的英语说，他到美国后，从电视机里学说英语，三年后已可以用英文交流了。 　　在美国人看来，JBS的收购行动堪称桑巴舞一样的“狂野”。自从2007年收购斯威夫特之后，JBS在意大利、澳大利亚和美国发起了一系列的收购，到2009年买下“朝圣者的骄傲”时，至少已成功完成了五起收购。在短暂放缓之后的2013年，JBS又完成了两起收购。 　　卫斯理心里有数，桑巴舞狂野，却不狂乱，JBS掌控着发展与收购的节奏：他们多以承担债务的方式进行收购，通过整合业务翻盘，并以此取得投资者的信任，再进行下一轮收购。 　　早在2000年前，卫斯理就带领着JBS的高管们在美国参观各个大型牛肉加工厂，所见所闻让卫斯理打定了全球化战略的主意。JBS的高管们一致认为，美国公司大多有低效、浪费和产品单一的问题，在全球经济形势不稳的情况下，肯定会有公司出局，那就是JBS扩张的机会！ 　　果然，在接下来的几年里，国际肉制品行业有众多公司由于经营不善而濒临破产。JBS看准时机，先在2005年收购了斯威夫特的阿根廷公司，而他们“觊觎”的美国总